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在推(tui)動業務戰略執行落地、提高員工(gong)貢獻的(de)(de)過(guo)(guo)程中，HRBP扮演(yan)著“政委”角色，從事著“特種部(bu)隊”的(de)(de)工(gong)作。HRBP關注員工(gong)的(de)(de)需求，并基(ji)于(yu)工(gong)作要求幫助他們獲取資源(yuan)，從而有(you)效地促進業務部(bu)門(men)目(mu)標的(de)(de)達成。做一名績優的(de)(de)HRBP需要具備哪(na)些過(guo)(guo)人之處(chu)？中國企業有(you)哪(na)些HRBP的(de)(de)創新(xin)實(shi)踐(jian)？

一、HRBP是HR的特種部隊

HRBP與傳統的HR的區別：什么是HRBP？

隨著社會的(de)發(fa)展，企(qi)業(ye)對人(ren)的(de)認識和(he)管(guan)理(li)的(de)方法不斷發(fa)生變化。HRBP的(de)理(li)念源自戴(dai)維·尤里奇1997年提出的(de)HR三支柱模(mo)式。如今HRBP已經成(cheng)為業(ye)界熱詞，其概(gai)念走(zou)向時代(dai)前(qian)沿(yan)，昭示著人(ren)力資源管(guan)理(li)的(de)重大(da)轉型(xing)。那(nei)么HRBP與傳統的(de)HR到底有什么不同？

從字面意思來(lai)看(kan)，相對于傳統的(de)HR, HRBP增(zeng)加(jia)了“BP”這一(yi)部分(fen)，即Business Partner，譯為“業(ye)務(wu)(wu)伙伴”。HRBP與傳統的(de)HR重要(yao)的(de)區(qu)別是HRBP身處業(ye)務(wu)(wu)部門當中，把業(ye)務(wu)(wu)單元當成自己的(de)首(shou)要(yao)客戶，對業(ye)務(wu)(wu)有(you)深入的(de)了解(jie)，協(xie)助業(ye)務(wu)(wu)部門制(zhi)定人力(li)(li)資源計劃，在精通人力(li)(li)資源知識和技能的(de)前提下，幫(bang)助組織分(fen)析業(ye)務(wu)(wu)與人才發展等方面的(de)問(wen)題，提出解(jie)決方案(an)及(ji)落實舉(ju)措，推動(dong)方案(an)的(de)實施。

總的來說，作(zuo)(zuo)為(wei)(wei)組織戰略(lve)的業務(wu)伙伴，HRBP不是(shi)為(wei)(wei)了HR管(guan)理(li)工作(zuo)(zuo)而(er)工作(zuo)(zuo)，而(er)是(shi)為(wei)(wei)了業務(wu)的發(fa)展(zhan)(zhan)去(qu)開展(zhan)(zhan)工作(zuo)(zuo)。具體來講，HRBP與傳統(tong)的HR存在以(yi)下幾個(ge)方面的區別。

01從HR個人角度講

首先(xian)，傳(chuan)(chuan)統的(de)(de)(de)HR對(dui)人員素質的(de)(de)(de)要(yao)求基于事務(wu)性(xing)工(gong)作(zuo)，要(yao)求理論基礎扎實，具(ju)備良好的(de)(de)(de)溝通能力(li)、邏輯思(si)維(wei)能力(li)和學習(xi)能力(li)。其次，傳(chuan)(chuan)統的(de)(de)(de)HR習(xi)慣于業(ye)務(wu)模塊分工(gong)，主(zhu)要(yao)處理任務(wu)型工(gong)作(zuo)，傾向于單打獨斗，在(zai)職(zhi)能部門做事務(wu)性(xing)工(gong)作(zuo)，習(xi)慣了(le)內部約束條件，很難去突破崗位和職(zhi)責邊界。以上這些特點導致(zhi)了(le)傳(chuan)(chuan)統HR發(fa)展的(de)(de)(de)局限性(xing)，由于跨專(zhuan)業(ye)存(cun)在(zai)壁壘(lei)，因(yin)此傳(chuan)(chuan)統的(de)(de)(de)HR職(zhi)業(ye)天花板的(de)(de)(de)現象較為明顯。而HRBP在(zai)勝任素質上首先(xian)要(yao)求對(dui)業(ye)務(wu)有深入的(de)(de)(de)了(le)解(jie)，甚至(zhi)有很多HRBP是(shi)從(cong)一線業(ye)務(wu)人員轉型而來的(de)(de)(de)。

其(qi)次，HRBP是HR通才，可以熟練應用HR各模塊的知識和(he)工(gong)具。HRBP對團隊性要求(qiu)更(geng)高，與(yu)業務搭檔緊密合作，與(yu)員(yuan)工(gong)抱團，與(yu)業務共成(cheng)長。HRBP還需(xu)要洞察行業、產品和(he)客戶的發展(zhan)趨勢(shi)和(he)變化(hua)，策略性地調整HR舉(ju)措以滿足動(dong)態的需(xu)求(qiu)。

最后，HRBP以目(mu)標為導向，工作(zuo)具(ju)有很大的突破性。以上這(zhe)些特點決定了(le)HRBP具(ju)有良好的發(fa)展性，HR領域與業務(wu)領域交(jiao)織，擴大了(le)職(zhi)業晉升的范圍。

02從HR組織角度講

從組(zu)(zu)(zu)織形態來看(kan)，首先，傳統的(de)(de)HR與業務(wu)部門(men)分(fen)離，彼此(ci)之(zhi)間(jian)相互獨立，因此(ci)傳統的(de)(de)HR參與業務(wu)部門(men)工作需要(yao)跨部門(men)，走各種流程，速度很慢。其(qi)次，從功能定位(wei)來講，傳統的(de)(de)HR往往屬于成(cheng)本(ben)控(kong)制型(xing)，以較小(xiao)的(de)(de)成(cheng)本(ben)做更多(duo)的(de)(de)事情。最后，從組(zu)(zu)(zu)織靈活性來講，傳統的(de)(de)HR自己“生產”HR內(nei)容并將(jiang)其(qi)輸(shu)送到業務(wu)線，決策主要(yao)是自上而下的(de)(de)，導致組(zu)(zu)(zu)織靈活性較差。

而HRBP在組織形態上(shang)與業(ye)務(wu)(wu)部(bu)門(men)融為一(yi)體，因此HRBP融入(ru)業(ye)務(wu)(wu)不(bu)需要跨部(bu)門(men)，響(xiang)應快，速(su)度感強(qiang)。在功能定位上(shang)，HRBP屬于增長導向(xiang)型(xing)，他們堅持投入(ru)以幫助業(ye)務(wu)(wu)部(bu)門(men)解(jie)決問題，促進組織發(fa)展。此外，HRBP融入(ru)業(ye)務(wu)(wu)，很(hen)多時候決策權在下面(mian)(mian)而不(bu)是(shi)等(deng)著(zhu)上(shang)面(mian)(mian)的(de)指令，因此形成一(yi)個自(zi)下而上(shang)、自(zi)我(wo)驅動(dong)的(de)機制，提高(gao)了組織的(de)靈活(huo)性。

03從HR服務角度講

首先(xian)，傳統的(de)(de)(de)(de)HR提(ti)供(gong)的(de)(de)(de)(de)服(fu)(fu)務(wu)(wu)(wu)多為功能性、基礎性的(de)(de)(de)(de)，以滿足共性服(fu)(fu)務(wu)(wu)(wu)需求。其次，傳統的(de)(de)(de)(de)HR與業務(wu)(wu)(wu)部門分離(li)，導(dao)致其提(ti)供(gong)的(de)(de)(de)(de)服(fu)(fu)務(wu)(wu)(wu)較為模糊，并且有延遲感和滯后感。最(zui)后，從服(fu)(fu)務(wu)(wu)(wu)交(jiao)互性來看，由于傳統的(de)(de)(de)(de)HR對業務(wu)(wu)(wu)滲透(tou)不夠，服(fu)(fu)務(wu)(wu)(wu)傳遞通常是單(dan)向的(de)(de)(de)(de)，缺乏反饋(kui)機(ji)制(zhi)。

而HRBP提(ti)供(gong)的(de)(de)服(fu)務(wu)(wu)首先是多樣性(xing)(xing)、社交性(xing)(xing)的(de)(de)，以滿足(zu)個性(xing)(xing)化的(de)(de)精細服(fu)務(wu)(wu)需(xu)求。其次，HRBP與業務(wu)(wu)部門(men)相互(hu)融(rong)入，使其提(ti)供(gong)的(de)(de)服(fu)務(wu)(wu)更為(wei)直觀，體驗感(gan)更佳。最后(hou)，HRBP可以及時得到服(fu)務(wu)(wu)反饋，較強(qiang)的(de)(de)服(fu)務(wu)(wu)交互(hu)性(xing)(xing)促使其形成(cheng)良性(xing)(xing)循(xun)環。

二、HRBP的價值需求：

為什么需要HRBP？

隨著(zhu)企(qi)業(ye)(ye)規模(mo)的(de)擴大、業(ye)(ye)務(wu)的(de)多元化，傳統的(de)HR逐漸暴(bao)露出(chu)問題(ti)。

一方面，在(zai)企業規模不斷擴大的(de)過程中，傳(chuan)統的(de)HR很容(rong)易(yi)產生官僚主義傾向，由于(yu)(yu)感(gan)受不到市場競爭的(de)壓力，其服務(wu)(wu)意識淡薄。又由于(yu)(yu)HR與(yu)業務(wu)(wu)部(bu)門(men)分(fen)離(li)，HR無法及時了解業務(wu)(wu)部(bu)門(men)的(de)需求，不能為其提供實際(ji)的(de)解決方案。

另一(yi)方面，隨著企業(ye)(ye)事業(ye)(ye)部的增多，一(yi)個個業(ye)(ye)務部門(men)相對獨立，企業(ye)(ye)的戰略(lve)和價值觀在業(ye)(ye)務部門(men)的傳遞(di)往往會受到阻礙，導致信息失真(zhen)。

所以，組織迫切(qie)需要一種(zhong)既能為各業務部門(men)提供咨詢服務和(he)解決方案，又(you)能有(you)效(xiao)傳遞企(qi)業文化和(he)價值觀的(de)隊(dui)伍(wu)。為此，HRBP的(de)角(jiao)色應運而生(sheng)。

相(xiang)對于傳統的(de)HR, HRBP扮(ban)演(yan)了(le)幾種新的(de)角色。HRBP之所以能發揮價值，是因(yin)為其(qi)扮(ban)演(yan)了(le)以下四大角色（見圖1）。

圖1：HRBP四大角色模型

01企業戰略和文化大使

設立HRBP的(de)(de)初衷是有(you)效(xiao)地傳遞(di)企(qi)業的(de)(de)文化和(he)戰略，使(shi)一線員工也能深刻認識(shi)到企(qi)業的(de)(de)核心價值和(he)基本制度(du)。HRBP自身要深刻理解企(qi)業文化和(he)戰略，通過融入業務部門，使(shi)公司戰略和(he)文化得以落地，同(tong)時對業務的(de)(de)發(fa)展起促進作用。

02業務部門的HR咨詢師

HRBP作為一類(lei)復合型(xing)人(ren)(ren)(ren)才，首(shou)先(xian)要(yao)具備(bei)兩類(lei)知識，既要(yao)懂(dong)人(ren)(ren)(ren)力又要(yao)通業務。同(tong)時，要(yao)樹立起對(dui)業務部(bu)門的(de)(de)內部(bu)客戶服務意識，深入挖掘(jue)業務部(bu)門的(de)(de)管理需求，發現業務部(bu)門存在的(de)(de)問題(ti)，切實解(jie)決其發展(zhan)的(de)(de)難題(ti)和瓶頸，為業務部(bu)門的(de)(de)發展(zhan)提供(gong)有效的(de)(de)解(jie)決方案。總的(de)(de)來(lai)(lai)說，HRBP要(yao)提供(gong)人(ren)(ren)(ren)事管理方面的(de)(de)咨詢(xun)來(lai)(lai)支持業務部(bu)門的(de)(de)戰略。

03員工管理的政委

HRBP身處一線，要多與(yu)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)溝通與(yu)交流。一方(fang)面(mian)，協調關系，化解(jie)糾紛(fen)；另一方(fang)面(mian)，傾聽員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)的心聲，了解(jie)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)的需求，解(jie)決他們的問題，通過員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)提升員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)個(ge)人能力，確保員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)對(dui)企(qi)業的高貢獻度。

04變革管理者

隨著信息化時代的到(dao)來(lai)，科技不(bu)斷(duan)創新(xin)，企業的外部環境日新(xin)月異。贏家和輸家的主要區別(bie)不(bu)是變(bian)革速(su)度(du)，而是響應變(bian)革的能力(li)(li)。身處一線的HRBP仿(fang)佛(fo)是接受刺(ci)激(ji)的神經末梢(shao)，要有敏銳的嗅覺(jue)與洞察(cha)力(li)(li)，與時俱進(jin)地察(cha)覺(jue)變(bian)革趨(qu)勢，推動(dong)變(bian)革進(jin)程，做好組織的變(bian)革管理(li)。

三、HRBP背后的邏輯：

HRBP工作到底如何落地？

盡管越來越多的(de)企業(ye)開始(shi)設立(li)HRBP這一職務(wu)，但是許多公司的(de)HRBP形同虛設。目前(qian)我國企業(ye)的(de)HRBP實踐主要有以下(xia)幾個問(wen)題(ti)：

01HRBP的角色定位不清晰

很多企業設置了HRBP這一(yi)職務，但是還沒(mei)有(you)完(wan)善的制(zhi)度來確定HRBP的具體職能、權責關系、匯報關系、薪酬考核等(deng)，加上共享服務平臺尚(shang)不(bu)成(cheng)型(xing)，導(dao)致HRBP仍(reng)需要(yao)處(chu)理許(xu)多事務性(xing)工作，使內外部客戶(hu)產生轉型(xing)無效的感覺。

02HRBP沒有被充分授權

在很多公司，由于HRBP沒有得到(dao)總部(bu)的充分授(shou)權，被(bei)派(pai)到(dao)業(ye)務部(bu)門之(zhi)后，部(bu)門管理(li)者(zhe)仍舊讓其(qi)完成基礎性的人力資源管理(li)工(gong)作(zuo)，如招聘、培(pei)訓、考核等(deng)，而不讓其(qi)深(shen)入業(ye)務環節，HRBP也(ye)就(jiu)失去了本(ben)身的價值。

03HRBP的能力有待提升

HRBP要求(qiu)個(ge)人(ren)(ren)既懂人(ren)(ren)力又通(tong)業務(wu)，還要具有優秀(xiu)的(de)(de)人(ren)(ren)際溝通(tong)能力、敏銳的(de)(de)市場洞察力、良(liang)好的(de)(de)個(ge)人(ren)(ren)信譽等，對個(ge)人(ren)(ren)的(de)(de)要求(qiu)比較高。很多單位雖然(ran)設置了(le)HRBP這一職(zhi)位，但(dan)是由于缺乏培訓(xun)方(fang)面的(de)(de)投入，導(dao)致HRBP的(de)(de)能力不(bu)(bu)足，發揮(hui)不(bu)(bu)了(le)業務(wu)伙伴的(de)(de)作用。

HRBP到底(di)如(ru)(ru)何落(luo)地、如(ru)(ru)何發(fa)揮(hui)應有的價值是個(ge)重大而(er)又復雜(za)的管理命題(ti)。針(zhen)對以上問(wen)題(ti)，筆者認為可以從(cong)組織層面和個(ge)人(ren)層面著手解決。

01組織層面

首先(xian)，設置與HRBP這一角色相(xiang)適應的HR架構，明確HRBP本身的定位和職(zhi)能(neng)。HRBP應承(cheng)擔(dan)以下(xia)職(zhi)能(neng)：

1.從HR視角出發參與業(ye)務部門管理工(gong)作

2.聯動COE和SSC，向業務輸出有效的HR解決方案

3.向COE和(he)SSC反饋HR政策、HR項目和(he)HR進程的實施有效性

4.制定并執(zhi)行業務(wu)部門(men)HR年度工作(zuo)計劃

5.運(yun)作適合所在業務部門的HR戰略和執行(xing)方案

6.參與所在業務部(bu)門的領導力發(fa)(fa)展(zhan)和人才(cai)發(fa)(fa)展(zhan)通道(dao)建設

7.協調(diao)員工關系(xi)，調(diao)查培訓(xun)需求

8.支持企業文化(hua)變革(ge)并參(can)與變革(ge)行動

9.建立所(suo)在(zai)業務部門的人力資源管理體系等

隨(sui)后，在企業內部設計人力資源管(guan)(guan)理(li)流(liu)程，并(bing)在管(guan)(guan)理(li)權責(ze)、匯(hui)報關系、薪酬考核(he)等方面設計合適的制度。

組織內(nei)部(bu)要加大(da)對HRBP的(de)專項培(pei)訓投入，培(pei)養出更(geng)多專業(ye)知(zhi)識與(yu)(yu)業(ye)務能力(li)突出、可以勝(sheng)任(ren)工作(zuo)的(de)HRBP。同時，人力(li)資(zi)源部(bu)門要與(yu)(yu)業(ye)務部(bu)門合作(zuo)，對HRBP的(de)能力(li)素質要求進行(xing)細化，使HRBP對自身(shen)發(fa)展有(you)方(fang)向和動(dong)力(li)。

02個人層面

打破傳統HR思維

HRBP首先要(yao)轉(zhuan)變理(li)念，不(bu)斷顛覆陳舊的認知、知識和(he)技能(neng)，將業務部門(men)當作自己的客戶(hu)，從服務的角(jiao)度向業務部門(men)提出建議、推動(dong)變革。HRBP要(yao)從管(guan)理(li)者轉(zhuan)變為服務者。

加強個人學習，擴大自身影響(xiang)力

HRBP要積極(ji)參與(yu)培(pei)訓，不僅要精(jing)通(tong)人力(li)(li)資源專(zhuan)業(ye)(ye)(ye)知(zhi)識(shi)，而(er)且要有戰略的(de)超前意識(shi)，能夠(gou)用業(ye)(ye)(ye)務語言闡述和解決HR相關問題，掌(zhang)握行業(ye)(ye)(ye)新趨(qu)勢，培(pei)養溝通(tong)協調能力(li)(li)。同(tong)時，要注重個人能力(li)(li)建設，以可靠的(de)人品和公正(zheng)的(de)行事風(feng)格贏得大(da)家的(de)信任，擴大(da)自己的(de)影響力(li)(li)。

用業績來說話

HRBP參與到業(ye)(ye)務(wu)中去(qu)，就一定(ding)要(yao)解決實際問題，為業(ye)(ye)務(wu)部門達(da)成(cheng)目標做(zuo)出貢獻。HRBP要(yao)為業(ye)(ye)務(wu)部門創造業(ye)(ye)績(ji)，同時在(zai)業(ye)(ye)務(wu)部門站穩腳跟，使(shi)自身更有(you)話語權，以利于今后工(gong)作的開展(zhan)。

當(dang)HRBP真(zhen)正(zheng)實現在(zai)企(qi)業(ye)(ye)內外部客戶心中的(de)形象定位，從警察(cha)部門(men)、監督部門(men)、考核部門(men)轉變為企(qi)業(ye)(ye)戰略和文化大使、業(ye)(ye)務部門(men)的(de)HR咨詢師、員工管理(li)的(de)政委、變革(ge)管理(li)者這(zhe)四大角(jiao)色的(de)時候，HRBP就真(zhen)正(zheng)落地并發(fa)揮(hui)出應有的(de)價值了(le)。