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在推(tui)動(dong)業務戰略執(zhi)行落地、提高員(yuan)工(gong)貢(gong)獻的(de)(de)過程中，HRBP扮(ban)演(yan)著“政委”角色，從事著“特種部(bu)隊”的(de)(de)工(gong)作。HRBP關注員(yuan)工(gong)的(de)(de)需求，并(bing)基于(yu)工(gong)作要求幫助他們獲取資源，從而有效地促進業務部(bu)門目標的(de)(de)達(da)成(cheng)。做一(yi)名(ming)績優的(de)(de)HRBP需要具備哪(na)些(xie)過人(ren)之處？中國企業有哪(na)些(xie)HRBP的(de)(de)創新實踐？

一、HRBP是HR的特種部隊

HRBP與傳統的HR的區別：什么是HRBP？

隨著社會的發展，企業對人的認識(shi)和(he)管(guan)理的方法不(bu)斷發生(sheng)變(bian)化。HRBP的理念源自(zi)戴維(wei)·尤(you)里奇1997年(nian)提出的HR三支柱模(mo)式。如(ru)今HRBP已經成為業界熱詞，其(qi)概(gai)念走向時代(dai)前沿，昭示(shi)著人力資源管(guan)理的重大轉型。那(nei)么(me)(me)HRBP與傳統的HR到底有什(shen)么(me)(me)不(bu)同？

從字(zi)面(mian)意思來看(kan)，相(xiang)對于傳(chuan)統的(de)(de)(de)HR, HRBP增(zeng)加(jia)了(le)“BP”這一部(bu)分，即Business Partner，譯為“業(ye)務(wu)伙伴”。HRBP與傳(chuan)統的(de)(de)(de)HR重要(yao)的(de)(de)(de)區別(bie)是HRBP身處(chu)業(ye)務(wu)部(bu)門當中，把業(ye)務(wu)單元當成自己(ji)的(de)(de)(de)首要(yao)客戶，對業(ye)務(wu)有深入的(de)(de)(de)了(le)解，協(xie)助(zhu)(zhu)業(ye)務(wu)部(bu)門制定(ding)人(ren)力(li)資(zi)源計劃，在精(jing)通人(ren)力(li)資(zi)源知識和技能的(de)(de)(de)前提下，幫(bang)助(zhu)(zhu)組織分析(xi)業(ye)務(wu)與人(ren)才發展等(deng)方(fang)面(mian)的(de)(de)(de)問題，提出解決方(fang)案及落實舉措(cuo)，推動方(fang)案的(de)(de)(de)實施(shi)。

總的來(lai)說，作(zuo)(zuo)為組(zu)織戰(zhan)略的業(ye)務伙(huo)伴，HRBP不(bu)是為了HR管(guan)理工作(zuo)(zuo)而工作(zuo)(zuo)，而是為了業(ye)務的發展去(qu)開展工作(zuo)(zuo)。具體來(lai)講，HRBP與傳統(tong)的HR存在以下幾個方面的區別。

01從HR個人角度講

首先，傳(chuan)(chuan)統的(de)(de)(de)HR對(dui)人員素(su)質的(de)(de)(de)要(yao)求基于(yu)事(shi)務性(xing)工作，要(yao)求理(li)論基礎扎實，具(ju)備良(liang)好的(de)(de)(de)溝(gou)通能力、邏輯思維能力和學習(xi)能力。其(qi)次，傳(chuan)(chuan)統的(de)(de)(de)HR習(xi)慣(guan)于(yu)業(ye)(ye)務模塊(kuai)分工，主要(yao)處理(li)任(ren)務型工作，傾向于(yu)單打(da)獨斗，在職(zhi)能部(bu)門做(zuo)事(shi)務性(xing)工作，習(xi)慣(guan)了內(nei)部(bu)約(yue)束(shu)條件，很難去突破崗位(wei)和職(zhi)責邊界(jie)。以上(shang)這些特(te)點導致了傳(chuan)(chuan)統HR發(fa)展的(de)(de)(de)局限性(xing)，由于(yu)跨(kua)專業(ye)(ye)存(cun)在壁壘，因此傳(chuan)(chuan)統的(de)(de)(de)HR職(zhi)業(ye)(ye)天花板的(de)(de)(de)現象較為明顯。而HRBP在勝任(ren)素(su)質上(shang)首先要(yao)求對(dui)業(ye)(ye)務有深入的(de)(de)(de)了解，甚至有很多(duo)HRBP是從一線業(ye)(ye)務人員轉型而來的(de)(de)(de)。

其(qi)次，HRBP是HR通才，可以(yi)熟練應(ying)用HR各模塊的(de)知(zhi)識和(he)工具(ju)。HRBP對團(tuan)(tuan)隊性要(yao)求(qiu)更高(gao)，與業(ye)(ye)(ye)務搭檔緊密合作，與員工抱團(tuan)(tuan)，與業(ye)(ye)(ye)務共成長。HRBP還需要(yao)洞察(cha)行(xing)業(ye)(ye)(ye)、產品和(he)客戶(hu)的(de)發(fa)展趨勢和(he)變化，策略性地調(diao)整HR舉措以(yi)滿足動態的(de)需求(qiu)。

最后，HRBP以目標為導向，工作具有很大的(de)突破性。以上這(zhe)些特點決定了(le)HRBP具有良好(hao)的(de)發展性，HR領域與業(ye)務領域交織，擴大了(le)職業(ye)晉升的(de)范圍。

02從HR組織角度講

從(cong)(cong)組織形態(tai)來看，首先，傳統(tong)的(de)HR與(yu)(yu)業(ye)務(wu)部(bu)門(men)分離，彼此之(zhi)間相互獨立，因此傳統(tong)的(de)HR參與(yu)(yu)業(ye)務(wu)部(bu)門(men)工作需(xu)要(yao)跨部(bu)門(men)，走各(ge)種流(liu)程，速度很慢。其(qi)次，從(cong)(cong)功(gong)能定位(wei)來講(jiang)，傳統(tong)的(de)HR往往屬于成本控制型(xing)，以(yi)較(jiao)小的(de)成本做(zuo)更多(duo)的(de)事(shi)情。最后，從(cong)(cong)組織靈活(huo)性(xing)來講(jiang)，傳統(tong)的(de)HR自己“生產(chan)”HR內容并將(jiang)其(qi)輸送到業(ye)務(wu)線(xian)，決策主(zhu)要(yao)是自上而(er)下(xia)的(de)，導致(zhi)組織靈活(huo)性(xing)較(jiao)差(cha)。

而(er)(er)HRBP在(zai)組織形態上與(yu)業(ye)(ye)(ye)務(wu)(wu)部門融為(wei)一體，因此HRBP融入(ru)業(ye)(ye)(ye)務(wu)(wu)不(bu)需(xu)要跨部門，響(xiang)應(ying)快，速度(du)感(gan)強。在(zai)功能定位上，HRBP屬于增長導向型，他們堅持投入(ru)以幫助業(ye)(ye)(ye)務(wu)(wu)部門解決問題，促(cu)進組織發展。此外，HRBP融入(ru)業(ye)(ye)(ye)務(wu)(wu)，很多時候決策(ce)權在(zai)下面而(er)(er)不(bu)是等(deng)著上面的指令，因此形成一個(ge)自下而(er)(er)上、自我(wo)驅動的機(ji)制，提高(gao)了組織的靈(ling)活性。

03從HR服務角度講

首先，傳統(tong)的(de)(de)(de)HR提供(gong)的(de)(de)(de)服(fu)務(wu)多(duo)為功能性(xing)、基礎性(xing)的(de)(de)(de)，以滿足共性(xing)服(fu)務(wu)需求(qiu)。其次，傳統(tong)的(de)(de)(de)HR與業務(wu)部門(men)分離(li)，導致其提供(gong)的(de)(de)(de)服(fu)務(wu)較為模(mo)糊，并且(qie)有延遲(chi)感(gan)和滯后感(gan)。最后，從服(fu)務(wu)交互性(xing)來看，由(you)于傳統(tong)的(de)(de)(de)HR對業務(wu)滲透不夠，服(fu)務(wu)傳遞通常(chang)是單向的(de)(de)(de)，缺乏(fa)反饋機制。

而HRBP提供的(de)服(fu)務首先是多(duo)樣(yang)性、社交(jiao)(jiao)性的(de)，以滿足個性化的(de)精細服(fu)務需求。其次，HRBP與業務部門相互融入，使其提供的(de)服(fu)務更(geng)為直(zhi)觀，體驗感更(geng)佳。最后，HRBP可以及時得到服(fu)務反饋，較強(qiang)的(de)服(fu)務交(jiao)(jiao)互性促(cu)使其形成良性循環。

二、HRBP的價值需求：

為什么需要HRBP？

隨(sui)著企(qi)業規模的擴大、業務的多(duo)元化，傳統的HR逐漸暴露出問題。

一方面，在企業(ye)規模不(bu)斷(duan)擴大的(de)過程中，傳統的(de)HR很容易產生官僚(liao)主義(yi)傾(qing)向，由于感(gan)受不(bu)到市場競爭(zheng)的(de)壓力，其服務意識(shi)淡薄。又由于HR與業(ye)務部門(men)分離，HR無法及時了(le)解業(ye)務部門(men)的(de)需求，不(bu)能為其提供實際的(de)解決方案。

另(ling)一(yi)方(fang)面，隨著企業(ye)事(shi)業(ye)部的增多，一(yi)個(ge)個(ge)業(ye)務(wu)部門相對獨(du)立，企業(ye)的戰略和(he)價值(zhi)觀(guan)在(zai)業(ye)務(wu)部門的傳遞往(wang)往(wang)會受到阻礙(ai)，導致信息失真。

所以，組織(zhi)迫切(qie)需(xu)要(yao)一種(zhong)既能為各業(ye)務(wu)部門提供咨(zi)詢服務(wu)和解(jie)決方案，又能有效傳(chuan)遞企業(ye)文化(hua)和價值觀(guan)的(de)隊伍(wu)。為此，HRBP的(de)角色應(ying)運而生(sheng)。

相對于傳統的(de)HR, HRBP扮(ban)演(yan)了幾種新的(de)角(jiao)色。HRBP之(zhi)所(suo)以能發揮(hui)價值，是因為其扮(ban)演(yan)了以下四大(da)角(jiao)色（見圖1）。

圖1：HRBP四大角(jiao)色(se)模型

01企業戰略和文化大使

設立HRBP的(de)初衷是有(you)效地(di)傳遞企業(ye)的(de)文(wen)(wen)化(hua)和(he)戰(zhan)略(lve)，使一線員工也能(neng)深(shen)(shen)刻認識到(dao)企業(ye)的(de)核心價值(zhi)和(he)基本(ben)制(zhi)度。HRBP自身要深(shen)(shen)刻理解企業(ye)文(wen)(wen)化(hua)和(he)戰(zhan)略(lve)，通過融入業(ye)務部(bu)門，使公司戰(zhan)略(lve)和(he)文(wen)(wen)化(hua)得以落地(di)，同時(shi)對業(ye)務的(de)發(fa)展起促進作用。

02業務部門的HR咨詢師

HRBP作為一類(lei)(lei)復合型人(ren)才(cai)，首先(xian)要(yao)具備兩(liang)類(lei)(lei)知識，既要(yao)懂人(ren)力又要(yao)通業(ye)務(wu)。同時，要(yao)樹立起(qi)對業(ye)務(wu)部(bu)(bu)門(men)(men)的(de)(de)內(nei)部(bu)(bu)客戶(hu)服務(wu)意識，深入挖掘業(ye)務(wu)部(bu)(bu)門(men)(men)的(de)(de)管(guan)理需求(qiu)，發現(xian)業(ye)務(wu)部(bu)(bu)門(men)(men)存(cun)在的(de)(de)問題(ti)，切實解決其(qi)發展的(de)(de)難題(ti)和瓶頸，為業(ye)務(wu)部(bu)(bu)門(men)(men)的(de)(de)發展提供有效(xiao)的(de)(de)解決方(fang)案。總(zong)的(de)(de)來說，HRBP要(yao)提供人(ren)事管(guan)理方(fang)面的(de)(de)咨詢(xun)來支持業(ye)務(wu)部(bu)(bu)門(men)(men)的(de)(de)戰略。

03員工管理的政委

HRBP身處一(yi)線，要(yao)多與員工(gong)溝通與交流(liu)。一(yi)方面(mian)，協調關系，化解糾(jiu)紛；另(ling)一(yi)方面(mian)，傾聽員工(gong)的(de)心聲，了解員工(gong)的(de)需求，解決(jue)他們的(de)問題，通過員工(gong)提升(sheng)員工(gong)個人能(neng)力，確保員工(gong)對企業的(de)高貢獻度。

04變革管理者

隨著信息化時代的(de)(de)(de)到(dao)來，科技不(bu)斷創(chuang)新，企業(ye)的(de)(de)(de)外部環境日新月異。贏家和輸家的(de)(de)(de)主要區(qu)別不(bu)是變(bian)(bian)革速度，而是響應變(bian)(bian)革的(de)(de)(de)能力。身處一線的(de)(de)(de)HRBP仿佛是接受刺激的(de)(de)(de)神經末梢，要有敏銳的(de)(de)(de)嗅覺與(yu)洞察力，與(yu)時俱(ju)進(jin)地(di)察覺變(bian)(bian)革趨(qu)勢，推動變(bian)(bian)革進(jin)程，做好組(zu)織的(de)(de)(de)變(bian)(bian)革管理。

三、HRBP背后的邏輯：

HRBP工作到底如何落地？

盡管越(yue)來越(yue)多(duo)的企業開始設立HRBP這一職(zhi)務，但是許多(duo)公司的HRBP形同虛設。目前(qian)我國企業的HRBP實踐(jian)主要(yao)有以(yi)下幾個(ge)問題：

01HRBP的角色定位不清晰

很多(duo)企(qi)業設置(zhi)了HRBP這一職(zhi)務(wu)，但是還沒有完善的(de)制度來確定HRBP的(de)具體職(zhi)能、權責關(guan)系、匯報關(guan)系、薪酬考核等，加上共享(xiang)服務(wu)平臺尚不(bu)成(cheng)型，導(dao)致(zhi)HRBP仍需要處理(li)許多(duo)事務(wu)性(xing)工作(zuo)，使內外部客(ke)戶(hu)產生轉型無效的(de)感覺。

02HRBP沒有被充分授權

在很多(duo)公司(si)，由于(yu)HRBP沒(mei)有得(de)到總部的(de)充分授權，被(bei)派到業(ye)務(wu)部門之后(hou)，部門管理者仍舊讓其完(wan)成基礎(chu)性的(de)人力資源管理工作(zuo)，如招聘、培訓(xun)、考核等(deng)，而不讓其深入(ru)業(ye)務(wu)環節，HRBP也就失去了(le)本身(shen)的(de)價值。

03HRBP的能力有待提升

HRBP要求個人(ren)(ren)既懂人(ren)(ren)力又通業務(wu)，還(huan)要具有優秀的(de)人(ren)(ren)際溝(gou)通能(neng)力、敏銳的(de)市(shi)場洞(dong)察力、良好的(de)個人(ren)(ren)信譽等，對(dui)個人(ren)(ren)的(de)要求比較高(gao)。很多單位(wei)雖然設置了(le)HRBP這一職位(wei)，但是由于缺(que)乏培訓方面的(de)投(tou)入(ru)，導致HRBP的(de)能(neng)力不足，發揮不了(le)業務(wu)伙(huo)伴的(de)作(zuo)用。

HRBP到底如何落地(di)、如何發揮應有(you)的價值(zhi)是個重大而(er)又復雜的管理命題。針對以(yi)上問(wen)題，筆(bi)者認為可以(yi)從組(zu)織(zhi)層面(mian)和(he)個人層面(mian)著手解(jie)決。

01組織層面

首先，設置與HRBP這一角色相適應的(de)HR架(jia)構，明確HRBP本身的(de)定位和職能(neng)。HRBP應承擔以下職能(neng)：

1.從HR視角出發參與業務部門管理工作

2.聯(lian)動COE和SSC，向業務輸出(chu)有(you)效的(de)HR解決方(fang)案

3.向COE和SSC反饋HR政(zheng)策、HR項目和HR進程(cheng)的(de)實施(shi)有效性

4.制定并執行業務部門HR年度工作(zuo)計劃

5.運作(zuo)適合所在業務部門的HR戰(zhan)略和執行方案

6.參與所在(zai)業務部門的(de)領導力發(fa)(fa)展和(he)人才發(fa)(fa)展通道建(jian)設

7.協調員工關系，調查(cha)培訓(xun)需(xu)求

8.支持企業文化變革并參與(yu)變革行動

9.建(jian)立(li)所在業務部門的(de)人力資源管理(li)體系等

隨(sui)后，在(zai)企業內部設(she)(she)計人力資(zi)源管(guan)(guan)理(li)流程，并(bing)在(zai)管(guan)(guan)理(li)權責、匯(hui)報關系、薪酬(chou)考核等方面設(she)(she)計合適的制度。

組織內部要(yao)加大對HRBP的(de)專(zhuan)項培訓(xun)投(tou)入，培養出(chu)更(geng)多專(zhuan)業(ye)(ye)知識與業(ye)(ye)務能力(li)突出(chu)、可(ke)以勝任工(gong)作的(de)HRBP。同時，人力(li)資源部門(men)要(yao)與業(ye)(ye)務部門(men)合作，對HRBP的(de)能力(li)素(su)質要(yao)求(qiu)進(jin)行細化(hua)，使HRBP對自身發展有方(fang)向和動力(li)。

02個人層面

打破傳統HR思維

HRBP首(shou)先要轉變理念(nian)，不斷(duan)顛覆陳(chen)舊的(de)認知、知識(shi)和技能，將業務(wu)部(bu)門當作自己的(de)客戶，從(cong)服務(wu)的(de)角(jiao)度向業務(wu)部(bu)門提出建(jian)議、推動(dong)變革。HRBP要從(cong)管理者轉變為(wei)服務(wu)者。

加強(qiang)個人(ren)學習(xi)，擴大自(zi)身影響力

HRBP要(yao)積極參與培(pei)(pei)訓，不僅要(yao)精(jing)通人(ren)力資源專(zhuan)業知(zhi)識(shi)，而且要(yao)有戰略的超前意識(shi)，能(neng)夠用業務語言(yan)闡述和解決HR相關問題，掌握行業新趨(qu)勢，培(pei)(pei)養溝(gou)通協調能(neng)力。同時，要(yao)注重(zhong)個人(ren)能(neng)力建設，以可靠(kao)的人(ren)品和公正的行事風格贏(ying)得大家的信任，擴大自己的影響力。

用業績來說話

HRBP參與到業(ye)務(wu)(wu)中去(qu)，就(jiu)一定要解(jie)決實(shi)際問題，為(wei)(wei)業(ye)務(wu)(wu)部門(men)達(da)成目標做(zuo)出貢獻。HRBP要為(wei)(wei)業(ye)務(wu)(wu)部門(men)創(chuang)造業(ye)績，同(tong)時在業(ye)務(wu)(wu)部門(men)站穩腳跟，使自(zi)身更有話語權(quan)，以利于今后工作的(de)開展(zhan)。

當(dang)HRBP真正實(shi)現在(zai)企(qi)業內(nei)外部客戶心中的(de)形象(xiang)定位，從警察部門(men)(men)、監督部門(men)(men)、考核部門(men)(men)轉(zhuan)變為企(qi)業戰略和文(wen)化大使、業務部門(men)(men)的(de)HR咨詢師、員工管理的(de)政委、變革管理者這四(si)大角色(se)的(de)時候，HRBP就真正落(luo)地并發揮出應有的(de)價值了(le)。