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臨近年(nian)末(mo)，大多數企(qi)業又要啟動下一(yi)(yi)年(nian)度的經(jing)營(ying)計(ji)劃和(he)(he)預(yu)算工作(zuo)了。在這項工作(zuo)上(shang)，很多企(qi)業經(jing)營(ying)管理者都會(hui)挖空(kong)心(xin)思，投入大量(liang)時間精力想方設法把(ba)下一(yi)(yi)年(nian)度的經(jing)營(ying)工作(zuo)計(ji)劃盤(pan)算和(he)(he)預(yu)算好(hao)。但是，究(jiu)竟如何開展(zhan)經(jing)營(ying)計(ji)劃和(he)(he)預(yu)算工作(zuo)才能真正(zheng)做到有效、效率？結合一(yi)(yi)些企(qi)業的實踐(jian)經(jing)驗，與(yu)大家(jia)分享(xiang)幾個(ge)觀(guan)點。

一、避免陷入經營(ying)計劃和預算工作的三個誤區，做到共知、共識、共擔

誤區一(yi)：經營計(ji)劃和(he)預算不是公(gong)司老板和(he)財務總監幾個人(ren)的工作，而(er)是公(gong)司上下全員參與的一(yi)項系統工程。

平(ping)時(shi)在對企(qi)業進行(xing)項目(mu)咨(zi)詢訪談(tan)時(shi)，經常(chang)會遇到這么一(yi)種尷(gan)尬情(qing)形(xing)，就是當問及公司或(huo)某個(ge)經營單元(yuan)年(nian)度(du)或(huo)下個(ge)季度(du)的(de)(de)(de)(de)經營計劃(hua)和(he)預算目(mu)標(biao)時(shi)，往往沒有(you)(you)人(ren)能講不清楚，很多(duo)基層員工(gong)、甚至部門主要(yao)負(fu)責人(ren)都認為這是公司的(de)(de)(de)(de)事兒，都是老板自己拍(pai)腦袋定的(de)(de)(de)(de)。這種現(xian)象足以說(shuo)明有(you)(you)些企(qi)業在開展經營計劃(hua)和(he)預算的(de)(de)(de)(de)過程中并沒有(you)(you)進行(xing)有(you)(you)效的(de)(de)(de)(de)策劃(hua)和(he)組織，缺乏公司上下的(de)(de)(de)(de)共知。

誤區二(er)、經營計(ji)劃(hua)和(he)(he)預算決不是(shi)(shi)華麗(li)的文字(zi)堆(dui)砌和(he)(he)模(mo)板化數字(zi)羅列，而是(shi)(shi)需要嚴謹深層次(ci)的邏輯支撐(cheng)。

在輔(fu)導企業客戶運行(xing)績效目標的(de)(de)建立和(he)(he)(he)分解時，一些(xie)經營(ying)部門往(wang)往(wang)對(dui)公(gong)司整(zheng)(zheng)體(ti)的(de)(de)經營(ying)計劃(hua)和(he)(he)(he)目標避而不(bu)談，僅是(shi)(shi)聚(ju)焦本經營(ying)領域內盤算什么項(xiang)目要上馬、哪(na)臺設備要采購、需要增(zeng)加多少人(ren)員、員工怎么漲工資等等。這(zhe)就很容易導致(zhi)一個結果(guo)：公(gong)司各個經營(ying)和(he)(he)(he)業務單元經營(ying)計劃(hua)和(he)(he)(he)預(yu)(yu)算疊(die)加和(he)(he)(he)整(zheng)(zheng)合后的(de)(de)結果(guo)，根本無法支撐公(gong)司既定全年(nian)凈利潤增(zeng)長百(bai)分之(zhi)十(shi)幾的(de)(de)目標。顯然(ran)，這(zhe)其中是(shi)(shi)缺(que)失了經營(ying)計劃(hua)和(he)(he)(he)預(yu)(yu)算工作的(de)(de)基本的(de)(de)邏輯，這(zhe)種情況之(zhi)下的(de)(de)預(yu)(yu)算數據再好也只能(neng)算是(shi)(shi)數字游戲(xi)而已(yi)，無法形成經營(ying)目標的(de)(de)共識。

誤區(qu)三、經(jing)營計劃和預算的(de)工作(zuo)程序不是(shi)機械(xie)的(de)自上而(er)(er)下(xia)或自下(xia)而(er)(er)上，而(er)(er)是(shi)需要上下(xia)交(jiao)織反復論證。

對大(da)多數企業而言，無(wu)論高層決策力多么敏(min)銳，都(dou)很難實(shi)現一竿子管到(dao)底，包辦所有經(jing)營(ying)和(he)業務的計(ji)劃(hua)和(he)預算管理；同樣，無(wu)論中基層執(zhi)行力多么強大(da)，也很難輸出(chu)讓高層免檢通過的經(jing)營(ying)計(ji)劃(hua)和(he)目標，這其中，需要(yao)大(da)量上下互動(dong)，彼此了解對方的訴求(qiu)。比如，老(lao)板要(yao)求(qiu)某產(chan)品必須實(shi)現銷(xiao)售5000萬，銷(xiao)售部門則(ze)要(yao)求(qiu)生產(chan)必須保證(zheng)的合格品供(gong)應(ying)，生產(chan)部門則(ze)需要(yao)材料的及時供(gong)給等，在這些(xie)需求(qiu)和(he)矛盾點都(dou)充分識別(bie)，業務上下游相(xiang)(xiang)關方也做出(chu)相(xiang)(xiang)應(ying)諾言時，才能達成計(ji)劃(hua)和(he)預算的基本共擔。

二、開展經營(ying)計(ji)劃和預算工作(zuo)的常規(gui)步驟

第(di)一步：需要公司頂層基(ji)于戰略提(ti)出下年度的(de)經營目標，并建立(li)工作組(zu)織進行任務分解。

在(zai)這個(ge)環節，一(yi)(yi)般企(qi)業會由(you)經(jing)(jing)(jing)(jing)營(ying)決策者發起，以公司戰(zhan)略研(yan)討(tao)會或經(jing)(jing)(jing)(jing)營(ying)分析會的方(fang)(fang)式組織中高層核心人(ren)員研(yan)討(tao)，確(que)定(ding)一(yi)(yi)個(ge)框架性的經(jing)(jing)(jing)(jing)營(ying)目標方(fang)(fang)向和要(yao)求。然(ran)后，組建(jian)一(yi)(yi)個(ge)由(you)公司總經(jing)(jing)(jing)(jing)理牽頭(tou)，由(you)行政或運營(ying)及財務部門主責(ze)(ze)，各(ge)經(jing)(jing)(jing)(jing)營(ying)和業務單元(yuan)負責(ze)(ze)人(ren)構成的經(jing)(jing)(jing)(jing)營(ying)計(ji)劃和預算工作組織，并進行分工各(ge)自工作任務和要(yao)求。

第二步：公(gong)司各(ge)經營單元分(fen)解(jie)制定本單元的(de)計(ji)劃和預算，并提交公(gong)司評審(shen)和反(fan)復研討，上下(xia)形成共識后確定各(ge)經營單元的(de)計(ji)劃和預算。

各經(jing)營元(yuan)的負責，按照經(jing)營計劃和(he)(he)預算的工(gong)作目標和(he)(he)任務(wu)要求，組織(zhi)本單元(yuan)的核心骨干成員(yuan)進(jin)行(xing)計劃和(he)(he)預算的具體分解和(he)(he)編制，并經(jing)過內部反復研討(tao)形成共識后提交(jiao)公司層面進(jin)行(xing)匯報、評審和(he)(he)二次修訂完善，直至公司評審通過。

第三步：公(gong)司(si)(si)各(ge)(ge)業務與職能(neng)管理部(bu)門結合公(gong)司(si)(si)和(he)各(ge)(ge)經(jing)營單元的計(ji)劃及資源需(xu)求制定工(gong)作計(ji)劃，并提交公(gong)司(si)(si)平衡和(he)反復(fu)研討，完(wan)成各(ge)(ge)業務和(he)管理部(bu)門的工(gong)作計(ji)劃和(he)預算。

這個過程，是各業(ye)務和(he)職能管理部門(men)圍繞經營的計劃和(he)目標需(xu)求(qiu)，識別包括人、財、物、政(zheng)策和(he)后(hou)勤保障的需(xu)求(qiu)，以及制定滿足(zu)和(he)支(zhi)撐需(xu)求(qiu)的措施計劃和(he)費用預算。

第四步：完(wan)成集成和整合，形成公司(si)級整體經營計劃和預算。同時，為公司(si)績效(xiao)考(kao)核提供關鍵指(zhi)標和目標的(de)輸入與支(zhi)撐(cheng)對(dui)應。

在(zai)公司(si)經營計(ji)(ji)劃和(he)(he)預算合(he)集成(cheng)和(he)(he)合(he)攏的(de)基礎上，從公司(si)層面識別出支撐公司(si)計(ji)(ji)劃和(he)(he)預算達成(cheng)的(de)關鍵目標(biao)(biao)、指標(biao)(biao)，包括關鍵任(ren)務、時間(jian)和(he)(he)階(jie)段性要(yao)求。結合(he)績(ji)效考(kao)核的(de)工具對(dui)這些目標(biao)(biao)指標(biao)(biao)加以過(guo)程(cheng)管(guan)(guan)控，通過(guo)有效管(guan)(guan)控過(guo)程(cheng)以保障經營計(ji)(ji)劃和(he)(he)預算結果的(de)達成(cheng)。

三、實施經營計劃(hua)和預算(suan)的內(nei)涵(han)和邏輯

1、經營回顧，識別偏差和不足(zu)

各經(jing)(jing)(jing)營(ying)單元需對標上期計劃(hua)和(he)預(yu)算(suan)進行(xing)經(jing)(jing)(jing)營(ying)結果和(he)策略偏差的(de)復盤、回顧和(he)分析，找出對下年經(jing)(jing)(jing)營(ying)計劃(hua)和(he)預(yu)算(suan)工作的(de)成功經(jing)(jing)(jing)驗和(he)失敗教訓。

2、洞悉市(shi)場，聚焦機會(hui)和定位

經營單(dan)元要進行商(shang)業(ye)環境、行業(ye)需(xu)(xu)求、競爭格局并對標(biao)企業(ye)自(zi)身(shen)進行優(you)劣勢和機會分析(xi)，識別行業(ye)競爭制勝(sheng)關鍵，找出自(zi)身(shen)能力(li)需(xu)(xu)求，做出下步定(ding)位和布局。

3、優化業(ye)務(wu)，確(que)立模式(shi)和組(zu)合

明確本經(jing)營單元的(de)產(chan)品或服務(wu)(wu)競爭格局(ju)，確立下年度經(jing)營業務(wu)(wu)收入的(de)主(zhu)要來源(yuan)與結(jie)構，成本費用(yong)的(de)來源(yuan)與結(jie)構，以及資源(yuan)配置(zhi)的(de)來源(yuan)和結(jie)構。

4、圍(wei)繞策略，制定計劃(hua)和目標

圍繞(rao)經營策(ce)(ce)略，分解(jie)制定具體的行動(dong)計劃(hua)和目標(biao)，并確保行動(dong)計劃(hua)支撐目標(biao)策(ce)(ce)略達成。

5、提(ti)出需求，梳理資源和條件

各經營單(dan)元圍繞(rao)行動計(ji)劃落地實(shi)施，識別并提出(chu)需要的人、財、物力的資產(chan)和(he)(he)配套管(guan)(guan)理(li)制度和(he)(he)機制的支持，轉化為業務和(he)(he)職能管(guan)(guan)理(li)部(bu)門的核心工(gong)作事項。

6、共(gong)識目標(biao)，形(xing)成計劃(hua)和預算

資源(yuan)需求(qiu)保障于行(xing)動(dong)(dong)計(ji)劃行(xing)動(dong)(dong)、行(xing)動(dong)(dong)計(ji)劃服(fu)務于目標(biao)達成、目標(biao)達成支撐于經營策略。

總(zong)之(zhi)，經營(ying)(ying)計(ji)劃(hua)(hua)和(he)預(yu)算工作是一項系(xi)統工程，公司從(cong)而形成(cheng)的(de)(de)(de)文件化顯性的(de)(de)(de)經營(ying)(ying)計(ji)劃(hua)(hua)和(he)預(yu)算報(bao)表(biao)實際只是一個過程成(cheng)果，其背后(hou)隱(yin)含著大量(liang)的(de)(de)(de)邏輯思(si)考(kao)和(he)基(ji)礎工作鋪墊。換(huan)言之(zhi)，也(ye)只有(you)這樣(yang)做(zuo)出(chu)經營(ying)(ying)計(ji)劃(hua)(hua)和(he)預(yu)算才(cai)能對實際經營(ying)(ying)管(guan)理(li)起指導作用；否則，所謂的(de)(de)(de)經營(ying)(ying)計(ji)劃(hua)(hua)和(he)預(yu)算與實際經營(ying)(ying)很容易呈現兩層(ceng)皮的(de)(de)(de)脫節現象。

以上(shang)淺顯認(ren)知和分享，希(xi)望能助力企業(ye)的(de)經營(ying)計劃和預算工作的(de)點滴改進和提升。