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集團(tuan)公(gong)(gong)司(si)(si)無論具體(ti)(ti)采取什(shen)么樣的(de)(de)管(guan)(guan)(guan)控模式，全(quan)面預算(suan)(suan)都是其中(zhong)有效和(he)必然的(de)(de)管(guan)(guan)(guan)控手段(duan)之(zhi)一(yi)。全(quan)面預算(suan)(suan)，是對公(gong)(gong)司(si)(si)經(jing)營(ying)活動一(yi)系列量化(hua)的(de)(de)整體(ti)(ti)安排。所謂“全(quan)面”，一(yi)方面是指預算(suan)(suan)管(guan)(guan)(guan)理(li)貫(guan)穿公(gong)(gong)司(si)(si)經(jing)營(ying)活動的(de)(de)全(quan)部過程，是以公(gong)(gong)司(si)(si)的(de)(de)發(fa)展戰(zhan)略、中(zhong)長期(qi)規劃及年(nian)度經(jing)營(ying)計(ji)劃為(wei)基礎的(de)(de)預算(suan)(suan)管(guan)(guan)(guan)理(li)；另一(yi)方面是指全(quan)面預算(suan)(suan)管(guan)(guan)(guan)理(li)需要公(gong)(gong)司(si)(si)上下所有部門和(he)員工(gong)的(de)(de)共(gong)同(tong)參與。

全面預算管(guan)理是集(ji)團公司內部(bu)進(jin)行控制(zhi)的(de)(de)(de)(de)有效工具，兼具控制(zhi)、激勵、評(ping)價等功能(neng)(neng)為一體的(de)(de)(de)(de)一種綜合貫(guan)徹(che)企(qi)業(ye)(ye)經營戰略的(de)(de)(de)(de)管(guan)理機制(zhi)，處于企(qi)業(ye)(ye)內部(bu)控制(zhi)的(de)(de)(de)(de)核心地位，是為數不多的(de)(de)(de)(de)幾個能(neng)(neng)把組織的(de)(de)(de)(de)所(suo)有關鍵問(wen)題融合于一個體系之(zhi)中的(de)(de)(de)(de)管(guan)理控制(zhi)方法之(zhi)一。

作(zuo)為一種(zhong)控(kong)(kong)制工具(ju)，全(quan)(quan)面預算無論對(dui)何種(zhong)在集團(tuan)管控(kong)(kong)體系(xi)都具(ju)有重要意(yi)義。全(quan)(quan)面預算對(dui)集團(tuan)管控(kong)(kong)的(de)具(ju)體意(yi)義在于：細化(hua)了(le)集團(tuan)公(gong)司(si)發展(zhan)戰略和(he)(he)經(jing)(jing)營計劃，明確了(le)各分(fen)子(zi)公(gong)司(si)權責并為其(qi)提(ti)供(gong)(gong)具(ju)體的(de)工作(zuo)目標，為執行過程(cheng)中的(de)管理監控(kong)(kong)提(ti)供(gong)(gong)了(le)基礎，為分(fen)子(zi)公(gong)司(si)和(he)(he)分(fen)子(zi)公(gong)司(si)核心經(jing)(jing)營管理人員（或(huo)團(tuan)隊）的(de)績效考(kao)核提(ti)供(gong)(gong)了(le)標準。

全(quan)面預算管理以(yi)集(ji)(ji)團(tuan)公司(si)(si)的(de)(de)(de)戰(zhan)(zhan)(zhan)略目標(biao)(biao)(biao)為(wei)(wei)依據(ju)，把集(ji)(ji)團(tuan)的(de)(de)(de)戰(zhan)(zhan)(zhan)略目標(biao)(biao)(biao)必須通過(guo)更為(wei)(wei)細化的(de)(de)(de)經營計(ji)劃(hua)和(he)(he)預算轉化為(wei)(wei)清(qing)晰的(de)(de)(de)具體數據(ju)，落實(shi)到分(fen)子公司(si)(si)的(de)(de)(de)具體活(huo)動和(he)(he)計(ji)劃(hua)中。集(ji)(ji)團(tuan)公司(si)(si)的(de)(de)(de)戰(zhan)(zhan)(zhan)略目標(biao)(biao)(biao)可以(yi)通過(guo)預算分(fen)解、預算編制過(guo)程中的(de)(de)(de)全(quan)員上(shang)下參與，使各分(fen)子公司(si)(si)對(dui)集(ji)(ji)團(tuan)的(de)(de)(de)戰(zhan)(zhan)(zhan)略更為(wei)(wei)理解，并清(qing)楚地認識(shi)到各自對(dui)集(ji)(ji)團(tuan)戰(zhan)(zhan)(zhan)略目標(biao)(biao)(biao)實(shi)現的(de)(de)(de)貢(gong)獻(xian)程度(du)，達到全(quan)方(fang)位溝通戰(zhan)(zhan)(zhan)略目標(biao)(biao)(biao)的(de)(de)(de)目的(de)(de)(de)，使集(ji)(ji)團(tuan)公司(si)(si)的(de)(de)(de)戰(zhan)(zhan)(zhan)略不在是(shi)高高在上(shang)、空泛無(wu)力的(de)(de)(de)口號。

全面預算管(guan)理(li)(li)以(yi)(yi)對集團(tuan)公司內部(bu)架構(gou)與業務流程的研究和重組為(wei)前提(ti)。通過對集團(tuan)內部(bu)機構(gou)調(diao)整和組織的理(li)(li)順，集團(tuan)總部(bu)和下屬企業分別(bie)被劃分為(wei)不同(tong)層次的責任中心，并(bing)以(yi)(yi)此為(wei)基礎來(lai)分配(pei)各自權(quan)利和責任范圍，可以(yi)(yi)形成集團(tuan)內部(bu)層次清晰、分工(gong)明確的管(guan)控體系(xi)，使得集團(tuan)公司作(zuo)為(wei)一個運(yun)營有效、上下協調(diao)。

在每(mei)個(ge)期(qi)間(jian)將各自(zi)分子公司的(de)運行(xing)狀況，通過內部管(guan)理財(cai)務(wu)系(xi)統、規范統一的(de)信(xin)息(xi)報告體系(xi)，逐級匯總(zong)反饋，保證信(xin)息(xi)通暢，以(yi)實現對戰略目標實施情(qing)況的(de)有效、及(ji)時監控，從而使戰略目標的(de)實現。

全(quan)面預(yu)(yu)算為分子公司和(he)分子公司管理者(zhe)績效(xiao)考(kao)(kao)核(he)提供(gong)了基準和(he)比較基礎，并將執行情(qing)況與激勵體(ti)系(xi)(xi)掛(gua)鉤，使各分子公司的(de)(de)目標(biao)(biao)和(he)集團公司的(de)(de)戰(zhan)略規劃一(yi)致。全(quan)面預(yu)(yu)算強(qiang)調(diao)預(yu)(yu)算考(kao)(kao)核(he)的(de)(de)有效(xiao)性、全(quan)面性和(he)平(ping)衡(heng)型(xing)。一(yi)般，可(ke)以通過在預(yu)(yu)算考(kao)(kao)核(he)指標(biao)(biao)體(ti)系(xi)(xi)中引(yin)入平(ping)衡(heng)計(ji)分卡(ka)，從而整(zheng)合、提升集團公司的(de)(de)績效(xiao)管理水平(ping)，保證集團公司整(zheng)體(ti)發展。

一(yi)、全面預算為財務管(guan)控奠(dian)定基(ji)礎(chu)

集團(tuan)企(qi)(qi)業(ye)(ye)由于(yu)總部各(ge)(ge)職能部門之間(jian)，母公(gong)司(si)與各(ge)(ge)子公(gong)司(si)、控股公(gong)司(si)之間(jian)，子公(gong)司(si)、控股公(gong)司(si)之間(jian)存在著(zhu)諸多(duo)利益關系，如(ru)資(zi)(zi)(zi)(zi)金(jin)上繳下撥、投資(zi)(zi)(zi)(zi)集分權(quan)、消費(fei)基(ji)金(jin)的(de)(de)(de)控制(zhi)與放(fang)開等，這些財(cai)務關系如(ru)果處(chu)理(li)(li)不(bu)(bu)好(hao)，集團(tuan)企(qi)(qi)業(ye)(ye)會出現(xian)兩種傾向，一是吃大鍋飯，苦樂(le)不(bu)(bu)均，鞭打快牛，資(zi)(zi)(zi)(zi)金(jin)使用(yong)效益低(di)；二是管理(li)(li)失控，子公(gong)司(si)亂(luan)投資(zi)(zi)(zi)(zi)、亂(luan)融資(zi)(zi)(zi)(zi)，亂(luan)列成本費(fei)用(yong)，虛盈(ying)實虧。如(ru)何做好(hao)集團(tuan)企(qi)(qi)業(ye)(ye)財(cai)務控制(zhi)、風險控制(zhi)，是集團(tuan)企(qi)(qi)業(ye)(ye)財(cai)務管控的(de)(de)(de)難題(ti)。企(qi)(qi)業(ye)(ye)集團(tuan)管理(li)(li)的(de)(de)(de)核心問題(ti)是將(jiang)下屬(shu)各(ge)(ge)二級經營(ying)單位及其內部各(ge)(ge)個(ge)層(ceng)級和各(ge)(ge)位員工聯合(he)起來(lai)，圍繞著(zhu)企(qi)(qi)業(ye)(ye)集團(tuan)的(de)(de)(de)總體目標而(er)(er)運行，即所(suo)謂整合(he)。而(er)(er)實施全面(mian)預(yu)(yu)算(suan)(suan)管理(li)(li)則是實現(xian)集團(tuan)整合(he)的(de)(de)(de)有效途徑。全面(mian)預(yu)(yu)算(suan)(suan)管理(li)(li)不(bu)(bu)同于(yu)單純(chun)的(de)(de)(de)預(yu)(yu)算(suan)(suan)編制(zhi)，它是將(jiang)企(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)決策目標及其資(zi)(zi)(zi)(zi)源配置以預(yu)(yu)算(suan)(suan)的(de)(de)(de)方式加以量化，并使之得(de)以實現(xian)的(de)(de)(de)企(qi)(qi)業(ye)(ye)內部管理(li)(li)活動(dong)或過(guo)(guo)程的(de)(de)(de)總稱(cheng)。全面(mian)預(yu)(yu)算(suan)(suan)管理(li)(li)體現(xian)了權(quan)力共享前提下的(de)(de)(de)分權(quan)思(si)想，通過(guo)(guo)分散權(quan)責和集中監(jian)督，促進企(qi)(qi)業(ye)(ye)資(zi)(zi)(zi)(zi)源有效配置、實現(xian)企(qi)(qi)業(ye)(ye)目標、提高(gao)生產效率。

二、全面預算促進企(qi)業戰(zhan)略目標細化

為戰(zhan)略規劃作(zuo)進(jin)一(yi)步的(de)(de)(de)安排，為企業的(de)(de)(de)經(jing)營(ying)者、投資者和股東(dong)描述企業未(wei)來(lai)經(jing)營(ying)發(fa)展藍圖(tu)，協(xie)調企業各部門(men)的(de)(de)(de)工作(zuo)，控(kong)(kong)制的(de)(de)(de)工具，考核的(de)(de)(de)標(biao)準，正是(shi)(shi)全面預(yu)算在企業管(guan)理(li)控(kong)(kong)制系(xi)統中(zhong)的(de)(de)(de)關鍵作(zuo)用。預(yu)算是(shi)(shi)一(yi)種(zhong)公司(si)整體規劃和動(dong)態控(kong)(kong)制的(de)(de)(de)管(guan)理(li)方(fang)法，是(shi)(shi)對公司(si)整體經(jing)營(ying)活(huo)動(dong)的(de)(de)(de)一(yi)系(xi)列量化(hua)的(de)(de)(de)計(ji)劃安排，全面預(yu)算管(guan)理(li)細(xi)化(hua)了公司(si)整體戰(zhan)略發(fa)展目標(biao)和年度經(jing)營(ying)計(ji)劃

三(san)、全面預算為(wei)集團企業提供基準和參照

全面預算涉(she)及公(gong)(gong)司所有分、子(zi)公(gong)(gong)司和(he)部門以及各項(xiang)經營活動(dong)，其(qi)有效(xiao)推行(xing)(xing)(xing)為各分、子(zi)公(gong)(gong)司和(he)部門確定了具(ju)體可行(xing)(xing)(xing)的(de)(de)努力目(mu)標，同時也(ye)建立(li)了他們必(bi)須共(gong)同遵(zun)守的(de)(de)行(xing)(xing)(xing)為規范。預算是進行(xing)(xing)(xing)事(shi)前、事(shi)中(zhong)(zhong)、事(shi)后控(kong)(kong)制的(de)(de)有效(xiao)工具(ju)，便于管理(li)層在過程中(zhong)(zhong)控(kong)(kong)制和(he)監(jian)督業務執(zhi)行(xing)(xing)(xing)情(qing)況，及時發(fa)現執(zhi)行(xing)(xing)(xing)中(zhong)(zhong)存(cun)在的(de)(de)偏差并確定偏差的(de)(de)大(da)小，預算是執(zhi)行(xing)(xing)(xing)過程中(zhong)(zhong)進行(xing)(xing)(xing)管理(li)監(jian)控(kong)(kong)的(de)(de)基準和(he)參照。預算也(ye)是分、子(zi)公(gong)(gong)司和(he)部門績效(xiao)考核(he)的(de)(de)基礎和(he)比較(jiao)對象(xiang)。

從總體(ti)上來(lai)說，集團企業(ye)管理層擔(dan)負著(zhu)計(ji)(ji)劃(hua)和(he)控(kong)制兩(liang)方(fang)面(mian)(mian)的職能，它們都離不開預(yu)算。計(ji)(ji)劃(hua)是(shi)(shi)確(que)定目標(biao)(biao)以及達到目標(biao)(biao)的途徑，控(kong)制是(shi)(shi)按照預(yu)定計(ji)(ji)劃(hua)執行(xing)方(fang)案以及評價經營業(ye)績(ji)和(he)員工業(ye)績(ji)。而全面(mian)(mian)預(yu)算是(shi)(shi)行(xing)動計(ji)(ji)劃(hua)的量(liang)化，它幫助(zhu)管理層協調計(ji)(ji)劃(hua)、貫徹計(ji)(ji)劃(hua)和(he)完成計(ji)(ji)劃(hua)。管理層在計(ji)(ji)劃(hua)和(he)控(kong)制中運用(yong)預(yu)算的方(fang)式體(ti)現為制定戰略(lve)。計(ji)(ji)劃(hua)并(bing)貫徹實現目標(biao)(biao)的各(ge)種行(xing)為，通過(guo)實際與預(yu)算的對比來(lai)評價經營活(huo)動。同時，業(ye)績(ji)評價反(fan)饋(kui)的信(xin)息有助(zhu)于管理層控(kong)制當前的活(huo)動并(bing)協調好計(ji)(ji)劃(hua)程序。