星空天美MV视频播放_快播av网址_乱人伦人妻中文字幕无码久久网_翁吻乳婷婷小玲21

每(mei)到年(nian)底(di)，大多(duo)數公(gong)司(si)會針(zhen)對組織及員(yuan)工展開年(nian)度(du)(du)績(ji)效考(kao)核(he)(he)，評估一年(nian)工作(zuo)成(cheng)(cheng)效究竟(jing)怎(zen)么樣，是否完(wan)成(cheng)(cheng)各類年(nian)度(du)(du)目(mu)標(biao)，以及實施相(xiang)應的差(cha)異(yi)分析。然(ran)后，考(kao)核(he)(he)結果(guo)會作(zuo)為公(gong)司(si)下(xia)年(nian)度(du)(du)經營(ying)計劃的基礎(chu)輸(shu)入，以及用(yong)于員(yuan)工個(ge)人(ren)的分配(pei)、培訓(xun)、崗位調整等。

績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)考(kao)(kao)核只是績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管理(li)閉環(huan)體(ti)系(xi)(xi)的(de)重要一(yi)(yi)環(huan)，但卻(que)是非常敏感(gan)，因(yin)為考(kao)(kao)核結果(guo)關系(xi)(xi)到(dao)公司高中基層每(mei)個員(yuan)(yuan)工的(de)薪酬分配、職(zhi)業(ye)發(fa)展等切身利益。企業(ye)如果(guo)推行績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)考(kao)(kao)核，只能在(zai)公司與員(yuan)(yuan)工之間尋求平衡，強調偏向(xiang)一(yi)(yi)方都會使其功效(xiao)(xiao)(xiao)大打折(zhe)扣。在(zai)現實中，將(jiang)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)考(kao)(kao)核工作做(zuo)得(de)很好的(de)企業(ye)很少，主要原因(yin)在(zai)于割裂看待績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)考(kao)(kao)核（僅多與薪酬體(ti)系(xi)(xi)相(xiang)聯(lian)系(xi)(xi)），而(er)忽視其它配套的(de)基礎管理(li)體(ti)系(xi)(xi)。若持續完善目標計劃體(ti)系(xi)(xi)、數(shu)據收集(ji)體(ti)系(xi)(xi)、運營(ying)管理(li)體(ti)系(xi)(xi)、管理(li)者素(su)質體(ti)系(xi)(xi)、文化(hua)支撐(cheng)體(ti)系(xi)(xi)五大基礎管理(li)體(ti)系(xi)(xi)，績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)考(kao)(kao)核工作將(jiang)變得(de)更加有效(xiao)(xiao)(xiao)。

一、目標計劃體系

公司(si)(si)(si)年度(du)經營目(mu)標(biao)及計劃是績(ji)效(xiao)考(kao)核的(de)(de)(de)起點，然后以考(kao)核指標(biao)的(de)(de)(de)形式逐層(ceng)分(fen)解(jie)，分(fen)解(jie)到(dao)產供銷等(deng)價(jia)值鏈各環(huan)節，分(fen)解(jie)到(dao)部門、崗(gang)位、人員，分(fen)解(jie)到(dao)季(ji)、月、周，從而(er)(er)形成戰略導(dao)向(xiang)(xiang)性（而(er)(er)非(fei)管控導(dao)向(xiang)(xiang)性，偏員工(gong)事務(wu)性考(kao)核，個人績(ji)效(xiao)與組織績(ji)效(xiao)相關(guan)性可能不高）的(de)(de)(de)績(ji)效(xiao)指標(biao)體系。現(xian)在(zai)常(chang)用(yong)的(de)(de)(de)BSC、KPI、GS等(deng)都是很好的(de)(de)(de)考(kao)核工(gong)具。如果指標(biao)不夠重要(yao)，盡量不用(yong)考(kao)核的(de)(de)(de)形式，而(er)(er)是應該(gai)采用(yong)其它管理手段來(lai)實(shi)現(xian)。目(mu)標(biao)計劃體系應該(gai)關(guan)注(zhu)的(de)(de)(de)第二個關(guan)鍵點在(zai)于確定目(mu)標(biao)值，即各目(mu)標(biao)達到(dao)什么樣(yang)的(de)(de)(de)水準才符合公司(si)(si)(si)發展要(yao)求，比如凈利潤(run)增長(chang)率應該(gai)為(wei)多(duo)少？年度(du)財務(wu)費(fei)用(yong)應該(gai)控制在(zai)多(duo)少？核心人才招(zhao)聘應該(gai)為(wei)多(duo)少？等(deng)等(deng)。目(mu)標(biao)值是公司(si)(si)(si)必須要(yao)回答的(de)(de)(de)，而(er)(er)且(qie)一定是經過全(quan)面系統、各方(fang)充(chong)分(fen)研究(jiu)、溝通確定的(de)(de)(de)，講究(jiu)的(de)(de)(de)是準確、共識。

二、數據收集體系

沒(mei)(mei)有(you)(you)(you)準確(que)數(shu)(shu)據(ju)(ju)(ju)，就(jiu)沒(mei)(mei)有(you)(you)(you)有(you)(you)(you)效考核(he)(he)。數(shu)(shu)據(ju)(ju)(ju)主要(yao)分為運(yun)營數(shu)(shu)據(ju)(ju)(ju)、財務(wu)數(shu)(shu)據(ju)(ju)(ju)兩大類，也(ye)具有(you)(you)(you)層級(ji)性(xing)，不同層級(ji)人員的(de)(de)考核(he)(he)需(xu)(xu)要(yao)不同層級(ji)的(de)(de)數(shu)(shu)據(ju)(ju)(ju)。每一(yi)(yi)個(ge)考核(he)(he)指標所需(xu)(xu)數(shu)(shu)據(ju)(ju)(ju)背(bei)后都是(shi)(shi)依靠一(yi)(yi)系(xi)列管理工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)來支撐；有(you)(you)(you)些指標所需(xu)(xu)數(shu)(shu)據(ju)(ju)(ju)很重要(yao)，企業(ye)就(jiu)需(xu)(xu)要(yao)努(nu)力完善(shan)相應的(de)(de)管理體(ti)(ti)系(xi)、提(ti)供條件。比如(ru)：銷(xiao)售收入達成(cheng)率(lv)，需(xu)(xu)要(yao)準確(que)的(de)(de)銷(xiao)售收入核(he)(he)算(suan)體(ti)(ti)系(xi)；管理費用(yong)控制率(lv)，需(xu)(xu)要(yao)公司制定(ding)費用(yong)預算(suan)體(ti)(ti)系(xi)、費用(yong)核(he)(he)算(suan)體(ti)(ti)系(xi)；生(sheng)產訂單(dan)(dan)完成(cheng)率(lv)，需(xu)(xu)要(yao)營銷(xiao)部與生(sheng)產部之間界定(ding)訂單(dan)(dan)類型/生(sheng)產周期(qi)/生(sheng)產責(ze)任等；工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)計(ji)劃(hua)完成(cheng)情況，需(xu)(xu)要(yao)各部門(men)制定(ding)季/月(yue)/周工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)計(ji)劃(hua)，以及相關部門(men)的(de)(de)跟(gen)蹤、落(luo)實、統計(ji)工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)等。數(shu)(shu)據(ju)(ju)(ju)收集(ji)也(ye)是(shi)(shi)一(yi)(yi)個(ge)系(xi)統性(xing)工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)，企業(ye)需(xu)(xu)要(yao)根據(ju)(ju)(ju)實際情況確(que)定(ding)數(shu)(shu)據(ju)(ju)(ju)的(de)(de)精細度。

三、運營管理體系

公(gong)司及大(da)多數(shu)部(bu)門(men)層面的目(mu)標(biao)計(ji)劃(hua)體系(xi)(xi)、數(shu)據收(shou)集體系(xi)(xi)都需(xu)要(yao)公(gong)司運營管理部(bu)門(men)負責統籌、組織(zhi)相(xiang)(xiang)關(guan)事(shi)宜，一般由總經(jing)理辦公(gong)室(shi)或(huo)企(qi)管部(bu)或(huo)運營部(bu)或(huo)戰(zhan)略發展部(bu)行使相(xiang)(xiang)應(ying)職(zhi)責，貫(guan)穿績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)目(mu)標(biao)制定(ding)、跟蹤落(luo)實、結果評估與(yu)分析、結果應(ying)用等(deng)(deng)相(xiang)(xiang)關(guan)工作。在(zai)大(da)多數(shu)企(qi)業實踐中(zhong)，基于能力限制、意(yi)識不足等(deng)(deng)因(yin)素，這個環節(jie)(jie)往往被(bei)忽視，導(dao)致戰(zhan)略目(mu)標(biao)實質性直接(jie)略過(guo)部(bu)門(men)層落(luo)到崗位(wei)層、員工層，向下(xia)戰(zhan)略意(yi)圖體現(xian)不足，個人績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)與(yu)公(gong)司績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)嚴重脫節(jie)(jie)，整個績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)考核工作的價值無法有(you)效(xiao)(xiao)(xiao)體現(xian)。

四、管理者素質體系

企業(ye)高中基層(ceng)管理(li)(li)者(zhe)(zhe)一般為(wei)目標制(zhi)(zhi)(zhi)定(ding)者(zhe)(zhe)、工(gong)作指(zhi)導(dao)者(zhe)(zhe)、績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)者(zhe)(zhe)、績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)改(gai)善溝通者(zhe)(zhe)，管理(li)(li)者(zhe)(zhe)的(de)能(neng)力及覺悟直(zhi)接關(guan)系(xi)到績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)執行功效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)。從(cong)能(neng)力方(fang)面說，至少(shao)管理(li)(li)者(zhe)(zhe)要深刻(ke)知悉對被考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)者(zhe)(zhe)應(ying)該考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)什么、制(zhi)(zhi)(zhi)定(ding)什么樣的(de)目標值(zhi)、評判績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)表現的(de)優劣標準是什么、如(ru)(ru)何指(zhi)導(dao)其(qi)績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)改(gai)進；從(cong)覺悟方(fang)面說，至少(shao)管理(li)(li)者(zhe)(zhe)要保證績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)評估(gu)相(xiang)(xiang)對客(ke)觀，不(bu)能(neng)有太多“部門主(zhu)義(yi)”、“好人主(zhu)義(yi)”等(deng)做法(fa)(fa)，以免人為(wei)破壞考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)體(ti)系(xi)的(de)公平性。絕(jue)大多數企業(ye)都會(hui)存在以上兩方(fang)面問題，如(ru)(ru)果(guo)推行績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)則需根(gen)據企業(ye)性質、發展階段、地(di)域特色(se)等(deng)因素制(zhi)(zhi)(zhi)定(ding)匹配的(de)考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)方(fang)案以及相(xiang)(xiang)應(ying)配套措施，而不(bu)能(neng)照(zhao)搬、迷信做法(fa)(fa)。

五、文化支撐體系

績效(xiao)考(kao)核本(ben)質上(shang)是對員工的約束(shu)機(ji)制(zhi)(zhi)，與(yu)人類“趨利(li)避害(hai)”本(ben)能相左。公司若實施績效(xiao)考(kao)核就需要(yao)建立(li)配套(tao)的績效(xiao)文(wen)化(hua)，講究結果導向、專(zhuan)業導向、效(xiao)率導向等的必要(yao)性、正確感，不用(yong)遮遮掩掩講溫情，同(tong)時建立(li)良(liang)好人文(wen)氛(fen)圍、合(he)作機(ji)制(zhi)(zhi)、薪酬機(ji)制(zhi)(zhi)等彌補績效(xiao)文(wen)化(hua)的不足。通過多種文(wen)化(hua)綜合(he)引導，激勵(li)員工充分(fen)發揮能動性，推動組織(zhi)向前發展。

如果企業對績(ji)(ji)(ji)效(xiao)考核寄予厚望，就需對目標(biao)計劃(hua)體(ti)(ti)系(xi)、數(shu)據收集體(ti)(ti)系(xi)、運營管理體(ti)(ti)系(xi)、管理者素(su)質體(ti)(ti)系(xi)、文化支撐(cheng)體(ti)(ti)系(xi)五大基(ji)(ji)礎配套管理體(ti)(ti)系(xi)認真檢視。若(ruo)上述(shu)基(ji)(ji)本條件不(bu)成熟(shu)，企業績(ji)(ji)(ji)效(xiao)考核則(ze)應(ying)“抓(zhua)大放小”，主(zhu)抓(zhua)組(zu)織績(ji)(ji)(ji)效(xiao)而(er)(er)非(fei)員工績(ji)(ji)(ji)效(xiao)、長期(qi)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)（對應(ying)年(nian)/季考核）而(er)(er)非(fei)短期(qi)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)（對應(ying)月(yue)度考核），其它非(fei)戰略(lve)(lve)性(xing)相關工作通過其它方(fang)式而(er)(er)非(fei)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)考核來解決。如果某(mou)指標(biao)確實具有重要戰略(lve)(lve)性(xing)，則(ze)應(ying)逐(zhu)步(bu)完善相應(ying)管理體(ti)(ti)系(xi)、緊跟發展。