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近年來，中國經濟和中國企業遇到了前所未有的挑戰，越來越多的企業已經意識到，如果企業不搞研發，不加強產品及技術更新，無異于等死。但是，投入大量資源搞研發，又可能是找死，因為中國大多數企業盈利水平已經很低，而且研發投入的風險很大。所以，如何建立有效的研發管理體系，已經成為很多企業的戰略性課題。

很多企業并不擅長于現代研發管理體系的建設。如果靠自己摸索，不僅會走很多彎路，而且很可能只得到一套四不像的東西，發揮的作用有限。正確的做法是系統性地引進一套先進的成熟的研發管理模式。作為業界實踐的研發管理模式，IPD（集成產品開發）無疑是企業明智的選擇。

基于IPD，企業可以從以下五個方面來系統性地建設研發管理體系：

1.產品戰略及規劃體系

2.業務決策評審體系

3.IPD組織體系

4.IPD流程體系

5.IPD績效管理體系

產品戰略及規劃體系和業務決策評審體系關注“做正確的事”,IPD組織體系、IPD流程體系和IPD績效管理體系關注“把事情做正確”并有效地完成。

以上五個方面管理體系的主要內容、需要貫徹的指導原則、構建的基本思路如下:

1.產品戰略及規劃體系

主要內容:產品戰略流程、市場管理及產品規劃流程、技術規劃流程、市場需求管理流程、市場需求數據庫、市場調研及情報系統、集成組合管理團隊(IPMT)、組合管理團隊(PMT)、技術管理團隊(TMT)等。

指導原則:基于市場的原則(從市場的角度而不是從產品的角度做規劃)、前瞻性原則、明確定位原則、平臺化及系列化規劃原則。

基本思路:“四化”——團隊化、流程化、信息化、工具化,即成立跨部門的團隊負責制定產品戰略及規劃并進行決策,建立完善的規劃流程,基于充分的數據和信息進行分析并獲得對市場的洞察,強調采用一系列專業的方法及工具。

2.業務決策評審體系

主要內容:業務決策評審點(DCP)、業務決策評審流程及運行規范、業務計劃書編制規范、研發合同編制規范、產品退市計劃規程、集成組合管理團隊(IPMT)、IPMT秘書機構、產品開發團隊(PDT)、生命周期管理團隊(LMT)在 DCP中的角色及職責等。

指導原則:業務(投資)控制風險、及時決策原則及授權原則。

基本思路：在產品開發過程中,分別設立概念決策評審、計劃決策評審、可獲得性決策評審(量產決策評審),由PDT提出業務計劃書及決策建議,供IPMT決策;在產品生命周期中,由LMT提出(如果沒有LMT,可由PMT或產品經理)產品退市建議及退市計劃,提交IPMT決策。

3.IPD組織體系

主要內容:企業組織架構圖、產品線組織結構及職責劃分、跨部門團隊(IPMT、PMT、PDT、TDT等)角色及職責、運行機制、職能部門劃分及職責、職位體系、資源池運行規范等。

指導原則:跨部門團隊協同原則、扁平化原則、充分授權原則、產品線與資源/能力線并重原則、資源平衡原則、文化導向原則。

基本思路:在公司或事業單位(SBU)層面上,設立“產品線+資源線”的重度矩陣結構,根據具體項目情況適當結合項目型結構或職能型結構,采用各方面的配套措施,使矩陣結構有效運行。

4.IPD流程體系

主要內容:IPD體系流程框架、IPD產品開發流程(袖珍卡、階段流程、角色及職責、活動說明、模板)、TPD(技術平臺開發)流程(袖珍卡、階段流程、角色及職責、活動說明、模板 )、支撐性子流程及相關規范、模板,包括系統工程(SE)、硬件/軟件等領域設計、項目管理、文檔管理、技術評審、質量保證、CBB重用、需求管理、物料選型及認證等、以及支撐流程體系運行的IT系統(PDM系統、協同平臺等)。

指導原則:結構化原則、并行原則、平衡原則、全流程責任原則、持續優化原則。

基本思路:自上而下,先構建整體框架,然后層層展開和細化;先主后從,先構建主流程, 再識別和劃分支撐性子流程, 使主流程與子流程有效銜接;由外及內, 以客戶的要求和需求為出發點,明確流程的關鍵活動及內部邏輯關系;先流程重組(BPR)后IT化,在流程構建過程中,不是簡單地把現在的做法變成流程,而需要實施流程重組或優化,然后實施IT系統,使流程固化并有效運行。

5.IPD績效管理體系

主要內容:IPD度量指標及KPI指標體系、績效管理流程及制度、部門績效考核辦法、項目績效考核辦法、績效與薪酬掛鉤方案等。

指導原則:公平合理原則、定量與定性相結合原則、目標導向原則、SMART原則、過程管理原則、激勵為主原則。

基本思路:關注績效目標及計劃環節, 從KPI和定性工作兩個方面制定目標;強化績效輔導環節,做實過程監控;優化績效考核環節,淡化評分,適度區分考核等級(如區分為A、B、C三 級),做好績效反饋;簡化績效結果運用,避免績效考核結果與工資、獎金頻繁而緊密地掛鉤,加強在績效管理過程中信任、授權、認可、榮譽等非經濟激勵因素的運用。

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