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我(wo)不(bu)(bu)(bu)是(shi)一(yi)(yi)個(ge)(ge)反(fan)對體(ti)系建(jian)設(she)的(de)人，但是(shi)對于(yu)過(guo)度地關注(zhu)(zhu)體(ti)系建(jian)設(she)而(er)不(bu)(bu)(bu)關注(zhu)(zhu)解決問題(ti)，讓(rang)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)復(fu)雜(za)化(hua)的(de)安排我(wo)是(shi)持反(fan)對意(yi)見的(de)。以對中國企業(ye)觀察的(de)結果(guo)看(kan)，這(zhe)(zhe)些(xie)企業(ye)并不(bu)(bu)(bu)是(shi)缺少(shao)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)反(fan)而(er)是(shi)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)太多；不(bu)(bu)(bu)是(shi)體(ti)系建(jian)設(she)不(bu)(bu)(bu)足，而(er)是(shi)系統能(neng)力(li)(li)不(bu)(bu)(bu)足；不(bu)(bu)(bu)是(shi)員工(gong)執行力(li)(li)不(bu)(bu)(bu)行，而(er)是(shi)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)指(zhi)令太多無法執行。這(zhe)(zhe)些(xie)問題(ti)的(de)存在都是(shi)源于(yu)一(yi)(yi)個(ge)(ge)根本的(de)原因：企業(ye)的(de)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)太復(fu)雜(za)，組織層級(ji)復(fu)雜(za)、薪(xin)酬體(ti)系復(fu)雜(za)、考核復(fu)雜(za)、分工(gong)復(fu)雜(za)，甚(shen)至連企業(ye)文化(hua)都很(hen)復(fu)雜(za)。在這(zhe)(zhe)樣一(yi)(yi)個(ge)(ge)復(fu)雜(za)的(de)、權責不(bu)(bu)(bu)清晰的(de)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)狀態下，如(ru)何能(neng)夠提(ti)高效率來面對變化(hua)呢？

我自己一直希望企(qi)業能夠把(ba)管(guan)(guan)理盡可(ke)能地(di)簡(jian)單(dan)化，為(wei)此(ci)還專(zhuan)門寫了(le)一本書(shu)《管(guan)(guan)理的(de)常(chang)識》，很多時候我們沒有發揮管(guan)(guan)理的(de)效能，是因為(wei)管(guan)(guan)理者把(ba)管(guan)(guan)理做得太復雜，事實上并不需(xu)要(yao)(yao)(yao)這樣復雜，只(zhi)要(yao)(yao)(yao)圍繞著顧(gu)客需(xu)要(yao)(yao)(yao)的(de)價值來進行運營和管(guan)(guan)理，就如(ru)德魯克先生所言：管(guan)(guan)理就是兩件事，降(jiang)低(di)成(cheng)本、提高效率。

管理(li)并(bing)不需要(yao)像很(hen)多(duo)管理(li)者做得(de)那樣轟轟烈烈。我曾經有幸到(dao)(dao)一家公司出任總(zong)裁，能夠吸引我到(dao)(dao)這家公司任職的(de)動因是這家公司對于飼(si)料行業(ye)生產(chan)方(fang)式的(de)認識，因為他們知(zhi)道應該(gai)如何為養殖(zhi)戶生產(chan)飼(si)料。

六和公(gong)司(si)就在行(xing)業(ye)一(yi)片迅猛(meng)發展、贏利(li)高漲的(de)時(shi)(shi)候，提出了(le)(le)“微利(li)”經(jing)營(ying)的(de)戰略原(yuan)則，并強行(xing)推動，公(gong)司(si)要求所(suo)有的(de)飼料場(chang)月月檢(jian)討(tao)，人(ren)人(ren)督促(cu)。“微利(li)經(jing)營(ying)”戰略主要體現在幫助(zhu)養殖戶提升養殖效(xiao)率的(de)同時(shi)(shi)降低飼料價格。剛剛開始(shi)的(de)時(shi)(shi)候，很多經(jing)理(li)(li)人(ren)不(bu)理(li)(li)解，為什么到手(shou)的(de)利(li)潤總公(gong)司(si)硬是不(bu)讓賺，誰賺多了(le)(le)誰挨罵。濰坊分公(gong)司(si)的(de)一(yi)位(wei)經(jing)理(li)(li)，原(yuan)本(ben)是老板唐芝(zhi)先(xian)生(sheng)的(de)同學，因(yin)利(li)潤高了(le)(le)被痛訓一(yi)頓，心中想不(bu)開：“賺錢是商(shang)人(ren)的(de)本(ben)分，多了(le)(le)還(huan)有錯？”“經(jing)理(li)(li)人(ren)替(ti)股東把到手(shou)的(de)錢撿起來還(huan)有錯？”“為什么有錢不(bu)賺？”這(zhe)位(wei)經(jing)理(li)(li)搖著(zhu)頭流(liu)下了(le)(le)淚(lei)。

為了(le)進(jin)一(yi)步(bu)表(biao)明(ming)微利(li)經(jing)營的(de)必要性(xing)和(he)緊迫性(xing)，董事長唐芝先生在(zai)經(jing)理(li)人(ren)員(yuan)大會上(shang)說：六和(he)公(gong)司(si)(si)五年(nian)前(qian)進(jin)了(le)五大步(bu)，公(gong)司(si)(si)建(jian)了(le)若干(gan)新廠，買了(le)大車，但(dan)看(kan)看(kan)養殖戶的(de)情(qing)況，追隨六和(he)公(gong)司(si)(si)五年(nian)的(de)忠實客(ke)戶，有多少因(yin)與(yu)六和(he)同(tong)舟共濟而發(fa)達的(de)？養殖業(ye)環節是(shi)農(nong)民兄(xiong)弟(di)在(zai)持盤，但(dan)行業(ye)利(li)潤多分布在(zai)了(le)藥業(ye)、料業(ye)、食(shi)品業(ye)、育(yu)種業(ye)，農(nong)民得(de)到的(de)太少了(le)，長此以往，養殖環節將因(yin)孱(chan)弱、無利(li)而倒掉(diao)，而整個(ge)行業(ye)也難以存活和(he)發(fa)展。均衡(heng)價值鏈上(shang)的(de)利(li)潤，微利(li)經(jing)營的(de)思路(lu)越來(lai)越清晰，越來(lai)越被(bei)經(jing)理(li)人(ren)和(he)業(ye)內人(ren)們所認識。

因為六和運用了“微利”經營的(de)戰略，找到了適合的(de)簡單的(de)生產方(fang)式，所以獲(huo)得了豐厚的(de)市場回報(bao)。

其一，十多年(nian)來(lai)，六和公司的飼料產(chan)量從10多萬(wan)噸發展到了現在的年(nian)產(chan)千萬(wan)噸，整個市場(chang)有了巨大的發展；

其二(er)，“微(wei)利”經營(ying)使六和(he)公司(si)苦練了(le)內功，摒(bing)棄了(le)高利潤下的浮躁，即使到了(le)行業(ye)利潤平均只有千(qian)分之三甚(shen)至千(qian)分之二(er)，許多(duo)投資者開始退出的時(shi)候(hou)，六和(he)公司(si)仍(reng)樂此不(bu)疲地大步向前(qian)；

其三也是(shi)最重要的(de)(de)，“微利”經(jing)營(ying)讓六和(he)人始終(zhong)不忘企業(ye)(ye)植根(gen)于(yu)養(yang)殖業(ye)(ye)，植根(gen)于(yu)同行，植根(gen)于(yu)農民(min)百姓(xing)，善以做人，實在(zai)做事，企業(ye)(ye)和(he)養(yang)殖農民(min)實際上是(shi)一(yi)(yi)本(ben)經(jing)營(ying)賬，消(xiao)長(chang)與(yu)共。正如六和(he)創(chuang)始人之一(yi)(yi)效成(cheng)先生(sheng)所言：“價廉物美，千古商(shang)規。同樣的(de)(de)商(shang)品賣便宜一(yi)(yi)些，同樣的(de)(de)價格把品質做好一(yi)(yi)點，經(jing)營(ying)再無難(nan)。”

簡(jian)化還(huan)來(lai)(lai)自于促進企業(ye)(ye)的(de)(de)(de)合作與信(xin)(xin)息交流(liu)。面對這(zhe)樣巨大的(de)(de)(de)壓力和(he)挑(tiao)戰，一個企業(ye)(ye)是無法獨(du)立(li)承受的(de)(de)(de)，這(zhe)需要(yao)企業(ye)(ye)能夠(gou)與其他企業(ye)(ye)達成(cheng)合作和(he)交流(liu)，能夠(gou)把握(wo)住變化的(de)(de)(de)信(xin)(xin)息，能夠(gou)借助(zhu)于價(jia)值鏈的(de)(de)(de)力量來(lai)(lai)獲得成(cheng)長的(de)(de)(de)機會。因為企業(ye)(ye)間的(de)(de)(de)合作和(he)信(xin)(xin)息交流(liu)可以獲得重要(yao)的(de)(de)(de)能力：快速的(de)(de)(de)市場(chang)反應。

成(cheng)功的(de)(de)快速(su)反(fan)應(ying)是指(zhi)企業通過與利益(yi)共(gong)同體的(de)(de)合作，準確把握來自顧(gu)(gu)客(ke)的(de)(de)所需(xu)價(jia)值，以低成(cheng)本高速(su)度滿足市場和顧(gu)(gu)客(ke)的(de)(de)需(xu)求。20世紀90年代戴爾是成(cheng)功快速(su)反(fan)應(ying)的(de)(de)代表(biao)：要讓分布在(zai)全球的(de)(de)供貨商(shang)、生產基地，能夠(gou)實時(shi)分享信息、了解彼(bi)此供需(xu)、適時(shi)相互支持(chi)。為了在(zai)短時(shi)間(jian)內完成(cheng)顧(gu)(gu)客(ke)訂制(zhi)化要求，就必(bi)須發(fa)揮材(cai)料管理的(de)(de)效(xiao)率。

同(tong)樣的(de)(de)(de)(de)情形出現在今天的(de)(de)(de)(de)蘋(pin)(pin)果(guo)(guo)公司，蘋(pin)(pin)果(guo)(guo)可以獲得如此巨大的(de)(de)(de)(de)成功，一(yi)方(fang)面(mian)源于(yu)自己對于(yu)產(chan)品(pin)和(he)顧客(ke)的(de)(de)(de)(de)理解，另一(yi)方(fang)面(mian)得益于(yu)合作的(de)(de)(de)(de)伙伴(ban)，當數以萬計的(de)(de)(de)(de)開發(fa)企業(ye)協同(tong)在蘋(pin)(pin)果(guo)(guo)的(de)(de)(de)(de)平臺上，共(gong)同(tong)分享顧客(ke)的(de)(de)(de)(de)信(xin)息，共(gong)同(tong)滿(man)足顧客(ke)的(de)(de)(de)(de)需求。

而(er)具(ju)示范作用的(de)(de)(de)是(shi)沃爾瑪(ma)公(gong)司，沃爾瑪(ma)所(suo)(suo)形(xing)成的(de)(de)(de)競爭(zheng)力來源于被其命(ming)名的(de)(de)(de)“高(gao)效消(xiao)費(fei)(fei)者回(hui)應(ying)”，沃爾瑪(ma)要求(qiu)自己做到對于消(xiao)費(fei)(fei)者的(de)(de)(de)高(gao)效回(hui)應(ying)，為此沃爾瑪(ma)展開(kai)了(le)一系列(lie)的(de)(de)(de)企業合(he)作和信(xin)息交流。沃爾瑪(ma)關注每(mei)一天(tian)顧客(ke)消(xiao)費(fei)(fei)的(de)(de)(de)需求(qiu)，把這些信(xin)息分享到所(suo)(suo)有的(de)(de)(de)供應(ying)商中(zhong)是(shi)其取得成功的(de)(de)(de)“快速反應(ying)”的(de)(de)(de)首(shou)要因(yin)素。

沃爾(er)瑪把顧客選擇(ze)作為(wei)尤其重(zhong)要(yao)(yao)的(de)事情對(dui)待：精心界定每一天的(de)顧客購買信息，更(geng)重(zhong)要(yao)(yao)的(de)是(shi)把這些信息提供給供應鏈(lian)戰略的(de)客戶。沃爾(er)瑪隨(sui)時(shi)和供應商一起(qi)來滿足顧客的(de)需求，通過銷售(shou)信息與供應商的(de)直(zhi)接(jie)聯系(xi)，使(shi)得(de)所(suo)有(you)的(de)供應商與沃爾(er)瑪一起(qi)高效地(di)(di)為(wei)顧客服務，從而獲(huo)得(de)持(chi)續的(de)、強有(you)力的(de)競爭地(di)(di)位。

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