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我不(bu)(bu)(bu)是(shi)一(yi)個反對體(ti)(ti)系建設(she)的(de)人，但是(shi)對于過度地關注(zhu)(zhu)體(ti)(ti)系建設(she)而不(bu)(bu)(bu)關注(zhu)(zhu)解(jie)決問(wen)題(ti)，讓管(guan)理復(fu)(fu)(fu)雜(za)(za)化(hua)的(de)安(an)排我是(shi)持反對意見(jian)的(de)。以對中國企業(ye)(ye)觀察的(de)結(jie)果看，這些(xie)企業(ye)(ye)并不(bu)(bu)(bu)是(shi)缺少管(guan)理反而是(shi)管(guan)理太多(duo)；不(bu)(bu)(bu)是(shi)體(ti)(ti)系建設(she)不(bu)(bu)(bu)足，而是(shi)系統能力不(bu)(bu)(bu)足；不(bu)(bu)(bu)是(shi)員(yuan)工執(zhi)行(xing)力不(bu)(bu)(bu)行(xing)，而是(shi)管(guan)理指令太多(duo)無法執(zhi)行(xing)。這些(xie)問(wen)題(ti)的(de)存在(zai)都是(shi)源于一(yi)個根本(ben)的(de)原因：企業(ye)(ye)的(de)管(guan)理太復(fu)(fu)(fu)雜(za)(za)，組織層級復(fu)(fu)(fu)雜(za)(za)、薪酬體(ti)(ti)系復(fu)(fu)(fu)雜(za)(za)、考核復(fu)(fu)(fu)雜(za)(za)、分工復(fu)(fu)(fu)雜(za)(za)，甚至連企業(ye)(ye)文(wen)化(hua)都很復(fu)(fu)(fu)雜(za)(za)。在(zai)這樣一(yi)個復(fu)(fu)(fu)雜(za)(za)的(de)、權責不(bu)(bu)(bu)清晰的(de)管(guan)理狀態下，如何能夠(gou)提(ti)高(gao)效(xiao)率來面對變化(hua)呢(ni)？

我自(zi)己一直希望企業能(neng)夠把(ba)管(guan)(guan)(guan)理盡可(ke)能(neng)地簡單化，為此還專門(men)寫(xie)了(le)一本(ben)書《管(guan)(guan)(guan)理的(de)常識》，很多時(shi)候我們沒有發揮管(guan)(guan)(guan)理的(de)效能(neng)，是因為管(guan)(guan)(guan)理者把(ba)管(guan)(guan)(guan)理做(zuo)得太復(fu)雜(za)，事(shi)實上并不(bu)需(xu)要這樣復(fu)雜(za)，只要圍繞(rao)著顧客需(xu)要的(de)價值(zhi)來進行運營和管(guan)(guan)(guan)理，就如(ru)德魯克先(xian)生(sheng)所言：管(guan)(guan)(guan)理就是兩(liang)件事(shi)，降低(di)成本(ben)、提高(gao)效率(lv)。

管(guan)理并不需要像很多管(guan)理者做得那樣轟轟烈烈。我(wo)(wo)曾經有幸到一家公(gong)司(si)出任總(zong)裁(cai)，能夠吸引我(wo)(wo)到這家公(gong)司(si)任職的動因是這家公(gong)司(si)對于飼(si)料行業生(sheng)產方(fang)式的認(ren)識，因為(wei)(wei)他們知(zhi)道應該如何(he)為(wei)(wei)養殖戶(hu)生(sheng)產飼(si)料。

六和公(gong)司(si)(si)就在行業一片(pian)迅猛(meng)發(fa)展、贏利高(gao)漲的(de)(de)時(shi)候，提(ti)出了(le)(le)“微(wei)利”經(jing)營(ying)的(de)(de)戰略原則，并強行推動，公(gong)司(si)(si)要求所有(you)的(de)(de)飼(si)料場月月檢討，人人督(du)促。“微(wei)利經(jing)營(ying)”戰略主要體(ti)現(xian)在幫助養(yang)殖(zhi)戶提(ti)升養(yang)殖(zhi)效率的(de)(de)同(tong)時(shi)降低(di)飼(si)料價格。剛剛開(kai)始的(de)(de)時(shi)候，很多經(jing)理人不理解，為什么到手(shou)的(de)(de)利潤總公(gong)司(si)(si)硬(ying)是(shi)不讓(rang)賺，誰(shui)(shui)賺多了(le)(le)誰(shui)(shui)挨罵。濰坊(fang)分公(gong)司(si)(si)的(de)(de)一位經(jing)理，原本是(shi)老板唐芝先生(sheng)的(de)(de)同(tong)學，因(yin)利潤高(gao)了(le)(le)被痛訓(xun)一頓，心中想不開(kai)：“賺錢是(shi)商(shang)人的(de)(de)本分，多了(le)(le)還(huan)有(you)錯？”“經(jing)理人替股東把到手(shou)的(de)(de)錢撿起來還(huan)有(you)錯？”“為什么有(you)錢不賺？”這位經(jing)理搖著頭流下了(le)(le)淚。

為了(le)進一(yi)步表明微利(li)經(jing)營(ying)的必要性(xing)(xing)和(he)(he)緊迫性(xing)(xing)，董事長(chang)唐(tang)芝先生(sheng)在經(jing)理(li)人員大(da)會上說：六(liu)和(he)(he)公(gong)司(si)五(wu)年前進了(le)五(wu)大(da)步，公(gong)司(si)建了(le)若干新廠，買了(le)大(da)車，但(dan)看看養殖(zhi)戶的情況，追隨六(liu)和(he)(he)公(gong)司(si)五(wu)年的忠實客戶，有多(duo)少因與六(liu)和(he)(he)同(tong)舟共濟(ji)而(er)發達的？養殖(zhi)業(ye)環節是農民(min)兄弟在持盤，但(dan)行(xing)業(ye)利(li)潤(run)多(duo)分(fen)布(bu)在了(le)藥業(ye)、料業(ye)、食品業(ye)、育種業(ye)，農民(min)得到(dao)的太(tai)少了(le)，長(chang)此以往，養殖(zhi)環節將因孱(chan)弱、無利(li)而(er)倒掉，而(er)整(zheng)個行(xing)業(ye)也(ye)難以存活和(he)(he)發展。均衡(heng)價值鏈上的利(li)潤(run)，微利(li)經(jing)營(ying)的思路越(yue)(yue)來越(yue)(yue)清晰，越(yue)(yue)來越(yue)(yue)被經(jing)理(li)人和(he)(he)業(ye)內人們所認識(shi)。

因為六和運用了“微利”經(jing)營的(de)戰略，找到了適合的(de)簡單的(de)生(sheng)產(chan)方(fang)式(shi)，所(suo)以獲得了豐厚(hou)的(de)市場回報。

其一，十多(duo)年(nian)來，六和公司的飼料產量從10多(duo)萬噸發展(zhan)到(dao)了現(xian)在的年(nian)產千萬噸，整個市場有了巨大(da)的發展(zhan)；

其(qi)二，“微利(li)”經營使六和公(gong)司苦(ku)練(lian)了內功，摒棄了高利(li)潤下的浮(fu)躁，即使到了行(xing)業(ye)利(li)潤平均只有千分(fen)之(zhi)三(san)甚至(zhi)千分(fen)之(zhi)二，許(xu)多投資者開始(shi)退出的時(shi)候(hou)，六和公(gong)司仍樂此(ci)不疲地大(da)步向(xiang)前；

其三(san)也是最重要(yao)的(de)(de)，“微利”經營讓六和人(ren)始(shi)終不忘企業植(zhi)根于養殖業，植(zhi)根于同(tong)行，植(zhi)根于農民百姓，善以做(zuo)人(ren)，實在做(zuo)事，企業和養殖農民實際上是一(yi)本經營賬，消長與(yu)共。正如(ru)六和創始(shi)人(ren)之(zhi)一(yi)效成(cheng)先(xian)生所言：“價廉物(wu)美，千古商(shang)(shang)規。同(tong)樣(yang)的(de)(de)商(shang)(shang)品賣便宜一(yi)些，同(tong)樣(yang)的(de)(de)價格把品質做(zuo)好(hao)一(yi)點，經營再無(wu)難。”

簡化還來(lai)自于(yu)促進企(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)合作與信息(xi)交(jiao)流。面對這(zhe)樣巨(ju)大的(de)(de)(de)壓力和(he)挑戰，一個企(qi)(qi)業(ye)(ye)是無(wu)法獨(du)立承(cheng)受的(de)(de)(de)，這(zhe)需要(yao)企(qi)(qi)業(ye)(ye)能(neng)夠與其(qi)他(ta)企(qi)(qi)業(ye)(ye)達成合作和(he)交(jiao)流，能(neng)夠把握(wo)住變化的(de)(de)(de)信息(xi)，能(neng)夠借(jie)助于(yu)價值(zhi)鏈的(de)(de)(de)力量(liang)來(lai)獲得(de)成長的(de)(de)(de)機會。因(yin)為企(qi)(qi)業(ye)(ye)間的(de)(de)(de)合作和(he)信息(xi)交(jiao)流可以獲得(de)重要(yao)的(de)(de)(de)能(neng)力：快速的(de)(de)(de)市場反應(ying)。

成(cheng)(cheng)功的(de)(de)快速(su)反應(ying)是(shi)指企業通過與利益共同體的(de)(de)合作(zuo)，準確把握來自顧(gu)客(ke)的(de)(de)所需(xu)(xu)價值，以低(di)成(cheng)(cheng)本高速(su)度滿足(zu)市(shi)場(chang)和顧(gu)客(ke)的(de)(de)需(xu)(xu)求。20世紀(ji)90年代戴(dai)爾是(shi)成(cheng)(cheng)功快速(su)反應(ying)的(de)(de)代表：要(yao)讓分(fen)布在(zai)全球的(de)(de)供(gong)(gong)貨商、生(sheng)產基(ji)地，能夠實時分(fen)享信(xin)息、了解彼(bi)此(ci)供(gong)(gong)需(xu)(xu)、適時相(xiang)互支持。為了在(zai)短(duan)時間內(nei)完成(cheng)(cheng)顧(gu)客(ke)訂制化要(yao)求，就(jiu)必(bi)須發揮材料管(guan)理的(de)(de)效率。

同樣的(de)(de)情形出現在今天的(de)(de)蘋果(guo)公司，蘋果(guo)可以獲得如此(ci)巨(ju)大的(de)(de)成功，一(yi)方面源于(yu)自己對于(yu)產品和顧(gu)客(ke)的(de)(de)理解，另一(yi)方面得益于(yu)合作(zuo)的(de)(de)伙伴(ban)，當(dang)數以萬計的(de)(de)開發企業協同在蘋果(guo)的(de)(de)平臺上，共同分享(xiang)顧(gu)客(ke)的(de)(de)信(xin)息，共同滿(man)足(zu)顧(gu)客(ke)的(de)(de)需求。

而具(ju)示范(fan)作(zuo)用的(de)(de)(de)是沃(wo)爾(er)瑪(ma)公司，沃(wo)爾(er)瑪(ma)所形成(cheng)的(de)(de)(de)競爭力來源于(yu)被其命(ming)名的(de)(de)(de)“高效(xiao)消費者(zhe)回應(ying)”，沃(wo)爾(er)瑪(ma)要(yao)求自(zi)己做(zuo)到對于(yu)消費者(zhe)的(de)(de)(de)高效(xiao)回應(ying)，為此(ci)沃(wo)爾(er)瑪(ma)展開了(le)一系列(lie)的(de)(de)(de)企業(ye)合作(zuo)和信(xin)息交流。沃(wo)爾(er)瑪(ma)關注每一天顧客(ke)消費的(de)(de)(de)需求，把這些信(xin)息分(fen)享到所有的(de)(de)(de)供應(ying)商(shang)中是其取得成(cheng)功(gong)的(de)(de)(de)“快(kuai)速(su)反應(ying)”的(de)(de)(de)首要(yao)因(yin)素。

沃(wo)爾(er)瑪把顧客(ke)(ke)(ke)選擇作為(wei)尤(you)其重(zhong)(zhong)要(yao)的(de)(de)(de)(de)事情(qing)對待：精心(xin)界定每一(yi)天的(de)(de)(de)(de)顧客(ke)(ke)(ke)購買信(xin)息，更重(zhong)(zhong)要(yao)的(de)(de)(de)(de)是把這些信(xin)息提供(gong)(gong)(gong)(gong)給供(gong)(gong)(gong)(gong)應(ying)鏈(lian)戰略的(de)(de)(de)(de)客(ke)(ke)(ke)戶。沃(wo)爾(er)瑪隨時和供(gong)(gong)(gong)(gong)應(ying)商(shang)一(yi)起來滿足顧客(ke)(ke)(ke)的(de)(de)(de)(de)需(xu)求，通過銷售信(xin)息與供(gong)(gong)(gong)(gong)應(ying)商(shang)的(de)(de)(de)(de)直接(jie)聯系，使得所(suo)有(you)的(de)(de)(de)(de)供(gong)(gong)(gong)(gong)應(ying)商(shang)與沃(wo)爾(er)瑪一(yi)起高效地為(wei)顧客(ke)(ke)(ke)服(fu)務(wu)，從而獲得持(chi)續(xu)的(de)(de)(de)(de)、強有(you)力的(de)(de)(de)(de)競爭地位。

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