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一、戰(zhan)略管理分析(xi)工具之波特(te)五(wu)力分析(xi)模型(xing)

五(wu)力(li)(li)(li)分(fen)(fen)析模型是邁克爾·波(bo)特(Michael Porter)于(yu)80年(nian)代(dai)初提出(chu)的(de)戰(zhan)略(lve)管理分(fen)(fen)析工具，對企業(ye)戰(zhan)略(lve)制定產生全球性的(de)深遠影(ying)響(xiang)。用(yong)于(yu)競(jing)爭(zheng)(zheng)戰(zhan)略(lve)的(de)分(fen)(fen)析，可以有效的(de)分(fen)(fen)析客戶(hu)的(de)競(jing)爭(zheng)(zheng)環境。五(wu)力(li)(li)(li)分(fen)(fen)別是：供(gong)應商的(de)討(tao)價還價能力(li)(li)(li)、購(gou)買(mai)者(zhe)的(de)討(tao)價還價能力(li)(li)(li)、潛在競(jing)爭(zheng)(zheng)者(zhe)進入的(de)能力(li)(li)(li)、替代(dai)品的(de)替代(dai)能力(li)(li)(li)、行業(ye)內競(jing)爭(zheng)(zheng)者(zhe)現(xian)在的(de)競(jing)爭(zheng)(zheng)能力(li)(li)(li)。五(wu)種力(li)(li)(li)量的(de)不同(tong)組合(he)變(bian)化 最終(zhong)影(ying)響(xiang)行業(ye)利潤潛力(li)(li)(li)變(bian)化。

二(er)、戰略(lve)管理(li)分(fen)析工具之安迪·格魯夫的六力分(fen)析模型(xing)

六(liu)力(li)分析的概念(nian)是英特(te)(te)爾前(qian)總(zong)裁安迪·格魯夫(Andrew S. Grove)，以波(bo)特(te)(te)的五(wu)力(li)分析架構為出發點，重新探討并(bing)定義產業競爭的六(liu)種影(ying)響力(li)。

他(ta)認為影響產業(ye)競爭態勢(shi)的因素分別是：

1.現存競爭者的影響(xiang)力、活(huo)力、能力;

2.供(gong)貨(huo)商的影響力、活力、能(neng)力;

3.客(ke)戶的影響力(li)(li)、活力(li)(li)、能力(li)(li);

4.潛在(zai)競爭者的(de)影響(xiang)力、活力、能力;

5.產品或服務的替代方式;

6.協力業者(zhe)的力量。

透過此六種競(jing)爭力量的戰略管理(li)分析(xi)，有(you)助于厘清企(qi)業所(suo)處的競(jing)爭環境，點出產業中競(jing)爭的關鍵因素(su)，并界(jie)定(ding)能(neng)改善產業和企(qi)業本身獲(huo)利(li)能(neng)力的策(ce)略性創新。

三、戰(zhan)略管理分(fen)析工具(ju)之新7S原則

新7S原則(Principal of New 7S)，由美國管理(li)大師(shi)達·維尼提出，強(qiang)調的(de)(de)是(shi)企(qi)業能否打破(po)現(xian)狀、抓住主(zhu)動權和建(jian)立一系(xi)列暫時的(de)(de)優勢。

新7S原則的(de)經(jing)營思維(wei)架構(gou)，具體(ti)包括(kuo)：

這里(li)的(de)“7S”指的(de)是：

(1)更(geng)高的(de)(de)股東滿(man)意度(Stockholder satisfaction)：這(zhe)里(li)的(de)(de)“股東”是一個十分(fen)廣泛的(de)(de)概念，即客戶的(de)(de)概念，包括過去企業最重視的(de)(de)股東、市場導向管(guan)理中迅速(su)得到重視的(de)(de)顧客以及近幾年人(ren)本管(guan)理的(de)(de)主(zhu)角即員工。

(2)戰略預(yu)測(ce)(ce)(Strategic soothsaying)：要(yao)做到客戶滿意，公司就(jiu)必須用到戰略預(yu)測(ce)(ce)。了解(jie)市場和技術(shu)的未來演變，就(jiu)能看清下一個優勢會出現在哪里(li)，從而創造(zao)出新的機(ji)會。

(3)速度定位(Speed)：在(zai)如今(jin)競爭環境(jing)下，成(cheng)功與(yu)否(fou)在(zai)于能(neng)否(fou)創(chuang)造(zao)出(chu)一系列的(de)暫時優(you)(you)(you)勢(shi)，所以公(gong)司(si)快速從一個優(you)(you)(you)勢(shi)轉移到另(ling)一個優(you)(you)(you)勢(shi)的(de)能(neng)力非常重要。速度讓公(gong)司(si)可以捕捉需(xu)求、設(she)法(fa)破壞現(xian)狀、瓦(wa)解競爭對手(shou)的(de)優(you)(you)(you)勢(shi)，并(bing)在(zai)競爭對手(shou)采取行動之前(qian)就創(chuang)造(zao)出(chu)新的(de)優(you)(you)(you)勢(shi)。

(4)出其不意(yi)的定(ding)位(Surprise)：經營者們(men)要(yao)做的工作(zuo)，是探尋價值(zhi)創新(xin)的道(dao)路，而(er)很(hen)少去控(kong)制和管理現有(you)的業務運作(zuo)。

(5)改變(bian)競爭規(gui)(gui)則(Shifting the rules against the Competition)：改變(bian)競爭規(gui)(gui)則可以(yi)打破(po)產業(ye)中(zhong)既有的觀念(nian)和標準模式。亦步亦趨，是被動應戰(zhan)，常(chang)常(chang)取不到(dao)好(hao)的效果。

(6) 告(gao)示戰(zhan)(zhan)略意(yi)(yi)圖(Signaling Strategic intent)：向公(gong)(gong)眾及產(chan)業內同(tong)行(xing)公(gong)(gong)布你的(de)(de)戰(zhan)(zhan)略意(yi)(yi)圖和未來行(xing)動，有(you)助于告(gao)誡競爭對手，不要侵入你的(de)(de)市場領域;同(tong)時，還可以在顧客(ke)中(zhong)有(you)效(xiao)地形成“占(zhan)位效(xiao)應”，即(ji)有(you)購(gou)買(mai)意(yi)(yi)圖的(de)(de)顧客(ke)會等待告(gao)示公(gong)(gong)司的(de)(de)該種產(chan)品(pin)研制生產(chan)出來后再購(gou)買(mai)，而不去購(gou)買(mai)市場上已有(you)的(de)(de)其他公(gong)(gong)司的(de)(de)同(tong)類產(chan)品(pin)。

(7) 同時的(de)、一(yi)連串(chuan)的(de)戰(zhan)(zhan)略(lve)出擊(Simultaneous and sequential Strategic thrusts)：僅有靜態的(de)能(neng)力(li)，或是僅有優(you)良(liang)的(de)資(zi)源都是不夠(gou)的(de)，資(zi)源需要有效地(di)加以(yi)運(yun)用(yong)。公司(si)戰(zhan)(zhan)略(lve)成功的(de)關鍵，在于將知識和能(neng)力(li)妥善運(yun)用(yong)，以(yi)一(yi)連串(chuan)的(de)行動(dong)奪取勝利，并將優(you)勢迅速移(yi)到不同的(de)市場。

四、戰略管理(li)分析工(gong)具(ju)之藍海戰略（Blue Ocean Strategy）

藍海戰(zhan)略(Blue Ocean Strategy)是由W·錢·金(W. Chan Kim)和莫博涅(nie)(Mauborgne)提出的。

藍海(hai)戰略認為，聚焦于(yu)紅海(hai)等于(yu)接受了商(shang)戰的(de)限制性因素，即在有(you)限的(de)土(tu)地上求(qiu)勝(sheng)，卻否認了商(shang)業世界開創新(xin)市場(chang)的(de)可能。運用(yong)藍海(hai)戰略，視(shi)線將(jiang)超(chao)越競爭對手移向(xiang)買方需求(qiu)，跨越現有(you)競爭邊(bian)界，將(jiang)不同市場(chang)的(de)買方價值元素篩選并重新(xin)排序，從(cong)給定結構下的(de)定位選擇向(xiang)改(gai)變(bian)市場(chang)結構本身轉變(bian)。

藍海(hai)以戰略行(xing)動(dong)(Strategic Move)作(zuo)為分析(xi)單位，戰略行(xing)動(dong)包(bao)含(han)開(kai)辟市場(chang)的(de)(de)主要(yao)業務(wu)項目所涉(she)及(ji)的(de)(de)一整套管理動(dong)作(zuo)和(he)決(jue)定，在(zai)研究1880年～2000年30多個(ge)產(chan)業150次戰略行(xing)動(dong)的(de)(de)基礎上，指出價值創新(xin)(Value Innovation)是(shi)(shi)藍海(hai)戰略的(de)(de)基石。價值創新(xin)挑(tiao)戰了基于競爭(zheng)的(de)(de)傳統教(jiao)條即價值和(he)成(cheng)本(ben)的(de)(de)權衡取舍關系，讓(rang)企(qi)業將創新(xin)與(yu)效用、價格與(yu)成(cheng)本(ben)整合(he)一體，不是(shi)(shi)比照現有(you)產(chan)業實踐(jian)去趕超對手(shou)，而是(shi)(shi)改變產(chan)業景框重新(xin)設定游戲規則;不是(shi)(shi)瞄準現有(you)市場(chang)“高端”或“低端”顧(gu)客(ke)，而是(shi)(shi)面向(xiang)潛在(zai)需求(qiu)的(de)(de)買方大眾;不是(shi)(shi)一味細分市場(chang)滿足顧(gu)客(ke)偏好，而是(shi)(shi)合(he)并(bing)細分市場(chang)整合(he)需求(qiu)。

五(wu)、戰(zhan)略(lve)管理分析工具之戰(zhan)略(lve)十(shi)步驟系統(tong)

戰略管理(li)(li)十(shi)步(bu)驟系統是(shi)有助(zhu)于(yu)企(qi)業從受眾的角(jiao)度發現市場(chang)的一種(zhong)工具，十(shi)步(bu)驟系統模型(xing)包(bao)括：企(qi)業理(li)(li)念、環境分析(xi)、競爭控(kong)制、客戶(hu)分析(xi)、自身狀況分析(xi)、潛力(li)分析(xi)、目標描(miao)述、視覺化/工作程序化、市場(chang)營(ying)銷戰略、市場(chang)營(ying)銷控(kong)制。每一部分的內容自成體系。

六、戰略(lve)管理(li)分析工(gong)具之四種戰略(lve)類型

雷蒙德(de)·邁爾斯(si)(si)(Raymond Miles)和查爾斯(si)(si)·斯(si)(si)諾(Charles Snow)在1978年《組織戰略、結構和方(fang)法(fa)》(Organization Strategy， Structure， and Process)一書中認為， 企業戰略并(bing)不是(shi)取(qu)決于組織的(de)類型或風(feng)格，而(er)是(shi)取(qu)決于那(nei)些(xie)需要戰略解決的(de)基(ji)本性(xing)問題：

事業問題(Entrepreneurial problem)：

企業如(ru)何管理市(shi)場份額。

工程問題(Engineering Problem)：

企業(ye)(ye)如何執行解決事業(ye)(ye)問題(ti)的方案。

行政問題(ti)(Administrative Problem)：

企業應(ying)該如何架構以適應(ying)解決(jue)前(qian)兩個問題(ti)的(de)需要(yao)。