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2018年11月2日全球有名的代工企業偉創力深圳塑膠廠因外部環境惡化，訂單銳減，宣布裁減5000人，同年8月28日中國較大的輪胎企業永泰集團正式宣布破產；中國建材信息網報道：2018年截止9月1日建筑陶瓷行業司法拍賣的近百起，數量超過了去年總和。倒閉潮是近些年來人們茶余飯后經常討論的話題，近幾年，對于制造型企業來說，原材料價格上漲、招工難、招來的人員留不住、業務量減少、顧客對產品的要求越來越高，等等現象，困繞著眾多的企業家，部分企業家因長期處于高壓力狀態下工作，患上了失眠、焦慮癥等。此類現象的發生不外乎是經營的企業沒得到持續發展或發展停止，部分企業出現虧損或嚴重虧損，更有甚者無法繼續經營申請破產、倒閉。

如何避免上述類似情況的發生或減少發生呢？個人認為從以下幾方面著手可以減少企業經營上的風險，使企業獲得持續、健康發展。

第一：經營企業首先要有憂患意識、對本行業的發展趨勢和市場分割有很好的判斷，對經營者來說需不斷提出假設方案，比如：本行業的產品有沒有別的、更好的產品來取代呢？（做符合時代的企業）。

就像近幾年網絡上流行的商業用語一樣:“打敗你的有可能不是你的對手，而是跨界打劫”、“對方來時，招呼都不打一聲”等詞語，比如：曾經照相機用的膠卷市場，柯達和富士兩家膠卷品牌主要分割全球市場，這兩家企業還在鉆研技術和降低成本時，突然間數碼相機的誕生使這兩家企業瞬間經營受挫，從此膠卷兩字在人們眼中淡忘；當世界上幾大數碼企業還在斗得你死我活時，智能手機的拍攝功能逐漸取代了之前人們掛在脖子上還在炫耀的數碼相機。方便面銷量的直線下降無不與“餓了么？”、百度外賣的出現有關；膠卷和數碼相機企業的沒落，與企業的產品品質和內部成本管控并沒多大關系，而是我們的產品帶給消費者的需求被另外的產品取代了，這不是產品結構的迭代，而是顛覆性的，對于行業產品的假設個人認為尤為重要，近些年很多企業在產品上轉型或升級，無不與迎合市場需求有關。

第二：企業需要持續不斷的創新，在自己所經營的行業引領消費者的需求。

所謂創新，就是在自己的產品領域，持續不斷的有功能革命性的新品推出，這就要求企業有自己的研發團隊，在該行業有自己的核心能力（核心能力指他人無法模仿或復制）和自主知識產權，例如蘋果公司推出iPad系列產品，該產品的核心競爭力就是在手提電腦和手機兩個產品功能之間的一個延伸物，蘋果的iPhone手機也一樣，其核心競爭力就是它快速的運行系統，而且一年只出一款新手機，也就是全心全意的好好的開發好一款手機。消費者的需求是需要引導的，對于產品型企業來說，不是客戶需要什么我才做什么，而是要不斷的研究我的產品能給消費者帶來什么好處，研究當今時代消費者在該領域的需求是什么，消費者在不同的時代對某方面的需求是變化的，更重要的是我的產品能否引領消費者的需求？

第三：對于傳統單一產品的制造型企業來說，把該產品做深、做透、做到就是本分。

日本一家軸承廠，工廠不大，兩三百來人，爺孫三代都在做軸承，只專注做軸承，它的產品銷往世界100多個國家和地區，有人問公司老板，“您為什么專注做軸承？沒想過做其它行業嗎？”他的回答很簡單，“雖然我的產品走進了很多工業發達國家的市場，其實我們的產品還有好多要完善的地方，才剛起步，光軸承材質就夠我研究一輩子了。”這就是我們常說的工匠精神，對于中小企業來說，工匠精神尤為重要，因為自己本身資金不多，在自己擅長的領域靜下心來，認認真真、好好的把一種產品做好，做精，做專，做透，做到無與倫比就可以了，比如做豆漿機的就專專心心的把豆漿機做好，少接觸自己不擅長的領域。早些年青島啤酒連續虧損，有人一針見血的就指出了該企業的問題之一：瓶蓋都自己生產。對于一家啤酒廠來說，自己只好好的做好啤酒就可以了，什么瓶子、瓶蓋、商標統統購買才是比較好的經營策略，把自己的主業做好，你做瓶蓋，不管你再怎么做都做不贏專業的瓶蓋廠，這叫偏離了經營重心。就算企業做大了，做強了，打算接觸其它領域，以事業部的形式獨立經營，在另一領域好好的耕耘，不能盲目的追求多元化，四處開花，什么都做，什么都做不強，做不好。

第四：扎扎實實的做好內部、外部運營管理。

格力電器總裁董明珠說過這樣一句話：沒有不好的企業，只有不好的管理。她道出了好企業是管理出來的，海爾公司曾經就收購了十幾家在管理上處于休克的企業，也就是處于快破產或不盈利的企業，海爾收購后，什么都沒變，企業還是那個企業，設備還是那些設備，連人員都沒變，只是把海爾的管理模式用了上去，結果這些企業很快就被盤活了，這就是張瑞敏先生常說的“吃休克魚”。

總之，要想企業做到持續經營，不斷發展，上面說到的四點，是個人的看法和淺見，經營和管理是沒有對錯之分的，只對結果負責，比如說：實行多元化戰略成功的企業也彼彼皆是，個人認為一家企業能好好的做到以上四點，起碼說它不會差，只有這樣才能談持續經營。