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閱前思考：

1.創業公司的創始人是不是應(ying)該事必躬親？

2.什么是阿米巴？

3.阿米(mi)巴經營模式是什么

雷志軍

《阿米巴實戰(zhan)落地》主講導師

遠(yuan)大方略管理(li)咨詢集團核心(xin)顧問

制造(zao)業經營管理系統深(shen)入研究者(zhe)

在創業的世界里，有一個殘(can)酷(ku)的現實(shi)，那(nei)(nei)就是(shi)10家(jia)創業公司里有9家(jia)都會失敗。而幸存下(xia)來的那(nei)(nei)一家(jia)呢(ni)，其(qi)實(shi)也(ye)并不好過。在成長為(wei)一家(jia)成功大企(qi)業的路(lu)上，還(huan)有無數個難關要過。

▲創業公司面臨倒閉

日(ri)本有一句老話：中小企業就像膿(nong)包，長大了就會破。什么意思(si)呢？

在初創(chuang)階段(duan)，一家創(chuang)業(ye)公司(si)的創(chuang)始人凡(fan)事親力親為(wei)，身先士卒，終于(yu)帶領團隊(dui)活了(le)下(xia)來(lai)，也迎來(lai)了(le)團隊(dui)的第一次(ci)擴張(zhang)。

然而(er)，當一家公司的(de)人(ren)數驟增到幾百(bai)人(ren)的(de)時候，各(ge)種更大的(de)挑戰(zhan)便會接(jie)踵而(er)至，比如(ru)日漸龐大的(de)企業如(ru)何(he)(he)應對(dui)瞬(shun)息萬變的(de)市場？如(ru)何(he)(he)激勵和(he)維(wei)持員工(gong)的(de)斗志和(he)熱(re)情？如(ru)何(he)(he)杜絕滋(zi)生官僚作(zuo)風？

創始人(ren)如果仍然像初創時(shi)期(qi)那樣，事必躬(gong)親，估計要不了多長時(shi)間(jian)，就會跟(gen)跟(gen)諸葛亮一樣出師未捷身先死了。

稻盛和夫的困境

日本(ben)經(jing)營(ying)四圣之(zhi)(zhi)一的(de)稻盛(sheng)和夫，在1959年創辦了京都陶瓷(ci)(ci)股份有限(xian)公(gong)司，也就(jiu)(jiu)是(shi)現(xian)在大家熟(shu)悉的(de)京瓷(ci)(ci)。京瓷(ci)(ci)在創辦之(zhi)(zhi)后不到5年的(de)時間里，規模迅(xun)速(su)擴大，員工數量從剛開始的(de)28名(ming)(ming)增長到超過100名(ming)(ming)，隨之(zhi)(zhi)很(hen)快就(jiu)(jiu)繼續(xu)增加到200名(ming)(ming)，乃至300名(ming)(ming)。

當時(shi)的(de)(de)(de)稻盛和夫對企業經營幾乎仍舊是一(yi)竅(qiao)不通，依然親(qin)力親(qin)為(wei)地奔跑于產(chan)品的(de)(de)(de)開(kai)發、生產(chan)和銷(xiao)售的(de)(de)(de)各個環(huan)節。很(hen)快，稻盛和夫就感覺到自(zi)己(ji)的(de)(de)(de)身體快要支(zhi)撐(cheng)不住了，京瓷就像一(yi)個正在長大的(de)(de)(de)膿包，眼看(kan)著就要破掉。

在這(zhe)種狀態下，稻盛和(he)夫(fu)的(de)腦子里突然閃(shan)現出(chu)一個(ge)想法：既然我一個(ge)人能夠管理100名(ming)員工，那為何(he)不把公司分成若干個(ge)小(xiao)集體(ti)呢？這(zhe)也就是(shi)后來聞名(ming)于(yu)世的(de)阿米巴經營模式。

阿米巴其實是(shi)拉丁(ding)文 Amoeba 的音譯，原(yuan)意指的是(shi)一種單細胞原(yuan)生動物，僅(jin)有一個細胞組成。這種單細胞動物可以根據外界環(huan)境(jing)的需要而(er)改變自(zi)己的體(ti)形，因(yin)而(er)又(you)叫變形蟲。

▲阿米巴

正是因為(wei)這種特(te)性，稻盛和夫給(gei)自己獨創的(de)經(jing)營模式(shi)取名為(wei)阿米巴經(jing)營。

所(suo)謂(wei)的阿米巴經(jing)營(ying)，就是(shi)將大的組織(zhi)拆分為獨(du)立核(he)算(suan)的小集體，通過(guo)與市場直接聯系(xi)的獨(du)立核(he)算(suan)制進(jin)行運(yun)營(ying)，從而實現(xian)全體參與經(jing)營(ying)，凝聚(ju)全體員工力量的經(jing)營(ying)管理(li)系(xi)統(tong)。

阿米巴經營(ying)模式 

1959年，稻盛和夫在27歲的(de)時候，白手(shou)起家，創建(jian)京(jing)(jing)瓷，發(fa)明了阿(a)米巴經營模(mo)式(shi)，在京(jing)(jing)瓷中推廣(guang)，使得京(jing)(jing)瓷從(cong)中小零散(san)型企業成(cheng)(cheng)長成(cheng)(cheng)為日本較(jiao)好的(de)電子制造商，歷經4次經濟危(wei)機而屹立不倒。

在(zai)1984年(nian)，稻盛和夫赤手空(kong)拳進入日本(ben)通信(xin)市場(chang)，創辦第二電(dian)電(dian)公司，也就是 KDDI 公司，同樣(yang)采用阿米巴經營(ying)模式(shi)，現在(zai)成為了日本(ben)第二大綜合電(dian)氣通信(xin)運營(ying)商。

在稻盛和夫78歲高齡(ling)的(de)時候，臨(lin)危受命，出任(ren)日航公司(si)社(she)長，通過引入阿米巴(ba)經營(ying)，將瀕(bin)臨(lin)破產的(de)日航公司(si)在一年(nian)之內，扭虧(kui)為盈(ying)，實現了110億人民(min)幣的(de)盈(ying)利。

1經營根本原則

說(shuo)到公司的經營(ying)，人們(men)往(wang)往(wang)會(hui)想起會(hui)計(ji)學上(shang)那繁多冗(rong)長而又晦澀難懂(dong)的專業術語，不要說(shuo)一(yi)線員工，即(ji)使是創始人，在往(wang)往(wang)也摸不著頭腦(nao)。

但是，常識告訴我們(men)：公司(si)追求(qiu)的是利潤。

而利潤(run)等于銷(xiao)售額(e)減去成(cheng)本。所以(yi)，要追求利潤(run)更(geng)大化，其實就是銷(xiao)售額(e)的(de)更(geng)大化和成(cheng)本的(de)更(geng)小化。

因此，一家公司的(de)經營，根本(ben)原則是追求(qiu)銷售(shou)額的(de)更(geng)大(da)化和成本(ben)更(geng)小化。

2傳統經營模式

如果將一家傳統(tong)制(zhi)造(zao)業(ye)公司簡(jian)化(hua)成制(zhi)造(zao)部(bu)門和銷(xiao)售部(bu)門，顯而易見地，人(ren)們就會認為銷(xiao)售部(bu)門負(fu)責銷(xiao)售額(e)的更大化(hua)，制(zhi)造(zao)部(bu)門則負(fu)責成本的更小化(hua)。

實際(ji)情況(kuang)是如何運行的呢？

大(da)多數(shu)制造(zao)業的(de)制造(zao)部(bu)門都會采(cai)用標(biao)準成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)計算(suan)。具體(ti)做法是，先計算(suan)上一(yi)年(nian)(nian)度(du)(du)的(de)成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)，然后制定本(ben)(ben)年(nian)(nian)度(du)(du)的(de)目標(biao)，比如說本(ben)(ben)年(nian)(nian)度(du)(du)的(de)成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)比上一(yi)年(nian)(nian)度(du)(du)減少一(yi)成(cheng)(cheng)。所以，制造(zao)部(bu)門的(de)目標(biao)就(jiu)是完成(cheng)(cheng)年(nian)(nian)度(du)(du)計劃。

銷(xiao)(xiao)售(shou)部門(men)從制造部門(men)接收了產品，在產品成本上(shang)附(fu)加傭金，以此作(zuo)為(wei)基礎(chu)進(jin)行銷(xiao)(xiao)售(shou)。銷(xiao)(xiao)售(shou)部門(men)的目標(biao)是把產品賣出去(qu)。所(suo)以銷(xiao)(xiao)售(shou)們經常會說，市場(chang)競爭太(tai)激烈(lie)，所(suo)以只能(neng)把價格壓(ya)低(di)一點，才能(neng)賣得出去(qu)。

稻盛和夫第一次(ci)聽(ting)到(dao)這種的(de)經(jing)營狀況(kuang)的(de)時候(hou)，不禁愕然：日本好的(de)、擁有無(wu)數(shu)優秀員工的(de)制(zhi)造(zao)商，進行實際定價、左右(you)公司經(jing)營的(de)居然是(shi)少數(shu)銷售員。

3經營本質

阿米巴經營的本質：

? 能迅速應對市(shi)場變化

? 全員參與經營

稻盛和夫(fu)認為，這(zhe)種讓少(shao)數銷售(shou)員掌握公(gong)司命運(yun)的(de)(de)經營體系，極(ji)大(da)地浪費了大(da)部分員工的(de)(de)能力。更正(zheng)確(que)的(de)(de)經營模式是應(ying)該是怎樣的(de)(de)呢？能迅速應(ying)對市場(chang)變化和全員參與經營。

那(nei)如何來提高市(shi)(shi)場變化的應(ying)對能力和實(shi)現全體經營(ying)呢(ni)？這其實(shi)就是阿米巴經營(ying)的本質，內部(bu)市(shi)(shi)場化。

以京瓷(ci)公(gong)司為例。陶瓷(ci)的生產包括4個主要職(zhi)能，分別是混合、成型、燒結和精(jing)加工。稻盛和夫據此(ci)將(jiang)京瓷(ci)公(gong)司分為4個不同的部門(men)，也就是4個阿米巴，每個阿米巴都是獨立的盈利單(dan)位，換言之(zhi)，每個阿米巴都有責任追求(qiu)銷售額(e)的更大化(hua)和成本的更小化(hua)。

混(hun)合部(bu)門，也就是(shi)混(hun)合阿米巴(ba)(ba)(ba)(ba)，以1元的(de)成(cheng)(cheng)(cheng)本采購原材料(liao)泥土，經過混(hun)合加(jia)工(gong)之后(hou)，再用2元的(de)價(jia)格(ge)將半(ban)成(cheng)(cheng)(cheng)品賣給成(cheng)(cheng)(cheng)型(xing)阿米巴(ba)(ba)(ba)(ba)，完(wan)成(cheng)(cheng)(cheng)了銷售。而成(cheng)(cheng)(cheng)型(xing)阿米巴(ba)(ba)(ba)(ba)從(cong)混(hun)合部(bu)門那(nei)里采購之后(hou)，繼續將經過混(hun)合的(de)半(ban)成(cheng)(cheng)(cheng)品塑造成(cheng)(cheng)(cheng)型(xing)，然(ran)后(hou)用3元的(de)價(jia)格(ge)賣給燒結(jie)阿米巴(ba)(ba)(ba)(ba)，完(wan)成(cheng)(cheng)(cheng)銷售。以此(ci)類(lei)推，燒結(jie)阿米巴(ba)(ba)(ba)(ba)用4元的(de)價(jia)格(ge)賣給精(jing)加(jia)工(gong)阿米巴(ba)(ba)(ba)(ba)。最(zui)后(hou)，經過最(zui)后(hou)一道工(gong)序(xu)之后(hou)，精(jing)加(jia)工(gong)阿米巴(ba)(ba)(ba)(ba)把成(cheng)(cheng)(cheng)品陶瓷(ci)，用5元的(de)價(jia)格(ge)賣給消(xiao)費(fei)者。

阿米巴之(zhi)間的采購和銷售過(guo)程(cheng)，稻盛和夫稱為內部購銷。

從泥土到成(cheng)品陶瓷，每一(yi)(yi)個(ge)(ge)職能部門都(dou)是(shi)(shi)一(yi)(yi)個(ge)(ge)獨立經(jing)營(ying)的阿米巴，都(dou)有自己的成(cheng)本(ben)、收入和利潤。換句(ju)話(hua)說(shuo)，每一(yi)(yi)個(ge)(ge)阿米巴，無論是(shi)(shi)銷售(shou)部門還(huan)是(shi)(shi)制造部門，就如(ru)同是(shi)(shi)一(yi)(yi)個(ge)(ge)中小(xiao)企業(ye)，都(dou)變成(cheng)了盈利單位，能夠實際(ji)感受到追求(qiu)銷售(shou)額更(geng)大化和成(cheng)本(ben)更(geng)小(xiao)化的經(jing)營(ying)原則，開展(zhan)自主經(jing)營(ying)。

通(tong)過這樣(yang)的(de)阿(a)米巴經營(ying)模式(shi)，稻盛(sheng)和夫成功(gong)地將(jiang)市場價(jia)格引入了(le)公司內部的(de)各(ge)個部門，激(ji)發(fa)了(le)各(ge)個職能部門阿(a)米巴不(bu)斷(duan)鉆研創(chuang)新以提高自身利潤的(de)積極性，推進全(quan)員(yuan)參與經營(ying)。

即使市場(chang)價(jia)(jia)格(ge)出(chu)現暴(bao)跌，這個(ge)現象也能(neng)夠(gou)立即反映(ying)在各(ge)個(ge)阿米(mi)巴之間的(de)購銷價(jia)(jia)格(ge)上，各(ge)個(ge)阿米(mi)巴也能(neng)夠(gou)馬上采取(qu)降低成本支出(chu)等措施(shi)加以(yi)應對。換句話(hua)說(shuo)，市場(chang)的(de)動態不僅能(neng)夠(gou)直接傳遞(di)到(dao)公(gong)司(si)(si)內部的(de)各(ge)個(ge)角落，而且(qie)公(gong)司(si)(si)整(zheng)體(ti)也能(neng)夠(gou)及時地(di)應對市場(chang)變(bian)化，就像變(bian)形蟲(chong)一樣，能(neng)夠(gou)隨著外界的(de)變(bian)化而變(bian)化。

從這一點來看，阿(a)米巴經營(ying)可謂是(shi)顛覆了以往的管理思(si)想，是(shi)一種嶄(zhan)新的經營(ying)體系。

單位時間(jian)核算表(biao) 

稻盛和夫通過(guo)將(jiang)公司(si)(si)拆分成(cheng)多個(ge)(ge)獨立經(jing)營的(de)阿米巴，形成(cheng)了(le)(le)內部市場，激活了(le)(le)公司(si)(si)的(de)各個(ge)(ge)部門的(de)積極(ji)性。作為(wei)公司(si)(si)經(jing)營管理層，就需(xu)要(yao)對(dui)各個(ge)(ge)阿米巴進行管理。

稻盛(sheng)和夫(fu)要求每(mei)個阿(a)米巴每(mei)天都(dou)要輸出一張單位(wei)時間核(he)算表，隨時了解他們的經(jing)營(ying)情況。

什么是單位時間核算表呢？這是稻盛和夫受到家庭記賬簿的啟發，獨創的一種(zhong)核算方(fang)法(fa)。

稻盛(sheng)和(he)夫(fu)是(shi)技術人員(yuan)出(chu)身，而公(gong)司經(jing)營(ying)，就必(bi)然要掌握較低限度的會計知識。在(zai)創業初(chu)期(qi)，當會計部門向他解釋結算情況的時候，稻盛(sheng)和(he)夫(fu)一句都沒聽懂。連創始人都難以理(li)解的會計知識，如(ru)何(he)去要求(qiu)每個阿(a)米(mi)巴的領導都掌握呢(ni)？

聰明(ming)絕頂的(de)稻盛和夫(fu)獨創了單位時(shi)間核(he)算表。

其實說起來，單位(wei)時(shi)間核(he)算表并不復雜(za)，就像家庭記(ji)賬簿(bu)一樣，記(ji)錄(lu)每個阿米巴的收入(ru)和支出。收入(ru)減(jian)去支出，就是(shi)阿米巴的附加價值，也(ye)就是(shi)利(li)潤(run)。除此之(zhi)外，單位(wei)時(shi)間核(he)算表的獨到之(zhi)處(chu)還(huan)在于，它(ta)是(shi)以單位(wei)時(shi)間來衡量(liang)的。也(ye)就是(shi)說，還(huan)要(yao)把利(li)潤(run)除以整個阿米巴的總(zong)工作時(shi)間，得(de)到的結(jie)果就是(shi)每小時(shi)產生的利(li)潤(run)。

所以單位(wei)時間核算表得到的其實是單位(wei)時間利潤，以此作為阿米(mi)巴的核算指標。這其實就是某種形(xing)式的人均利潤。

單位時間核算(suan)表不僅(jin)讓經(jing)營者對公司里(li)每(mei)(mei)(mei)個阿米巴(ba)的(de)經(jing)營情(qing)況一目了然，同時讓每(mei)(mei)(mei)個阿米巴(ba)的(de)領導對自身的(de)經(jing)營狀(zhuang)況有了清楚(chu)的(de)認識，甚至阿米巴(ba)里(li)的(de)每(mei)(mei)(mei)個員(yuan)工，通過單位時間核算(suan)表，能(neng)將自己的(de)勞動與最后產出的(de)價值形成直接的(de)聯系，從(cong)而激發不斷提高自身效率的(de)積極性(xing)。

阿(a)米(mi)巴經營是(shi)如何幫助

企業進行成本(ben)控制(zhi)的？

很(hen)多(duo)企(qi)業家在經營(ying)過程中一味追求利潤與銷(xiao)售額(e)的(de)增長，卻忽視了企(qi)業內部成(cheng)本控制的(de)重要性。

1成本控制方法

為企(qi)業開(kai)源節流，剔除過度(du)的(de)資源耗用，同樣是企(qi)業節省不必要資金投入，賺取利潤(run)的(de)較佳方法(fa)。特別是企(qi)業在發展過程(cheng)中遇(yu)到瓶(ping)頸(jing)時，企(qi)業采購、生(sheng)產、庫存、溝通等各種各樣的(de)隱形成本，就成了阻礙企(qi)業持續(xu)發展的(de)隱形殺手。

日本企(qi)業(ye)將浪(lang)(lang)費(fei)視為(wei)企(qi)業(ye)管理(li)的(de)天(tian)敵，以浪(lang)(lang)費(fei)為(wei)恥，所以總(zong)是想(xiang)盡一切辦法去(qu)杜絕浪(lang)(lang)費(fei)，如稻盛和夫老(lao)先生(sheng)曾說：“企(qi)業(ye)應對(dui)蕭(xiao)條時(shi)，更加要集中精力(li)搞研發，開(kai)展降低成本的(de)工(gong)(gong)作(zuo)，讓企(qi)業(ye)員工(gong)(gong)時(shi)刻具(ju)有危機意識。”

節(jie)省的成本等同(tong)于為企業又增加了一(yi)筆可用的流動資金，這(zhe)對于企業也(ye)有可能是(shi)(shi)一(yi)筆救命錢，所(suo)謂“干毛巾也(ye)能擰出水(shui)”，不(bu)斷成本控制(zhi)(zhi)(zhi)是(shi)(shi)企業生死存亡的關鍵(jian)，值得(de)每個老板(ban)反省與(yu)思考。讓成本控制(zhi)(zhi)(zhi)不(bu)再(zai)只(zhi)是(shi)(shi)老板(ban)的事，讓全(quan)員主動參與(yu)成本控制(zhi)(zhi)(zhi)，而(er)不(bu)是(shi)(shi)成本控制(zhi)(zhi)(zhi)的對象。

2采(cai)購成本和生產成本

采購成(cheng)(cheng)本(ben)與生(sheng)產(chan)成(cheng)(cheng)本(ben)都是企業成(cheng)(cheng)本(ben)控制中的(de)重頭戲(xi)，采購成(cheng)(cheng)本(ben)下(xia)降1%，就(jiu)會給企業帶來(lai)非常大(da)的(de)利潤，因(yin)此控制采購成(cheng)(cheng)本(ben)至關重要。生(sheng)產(chan)成(cheng)(cheng)本(ben)下(xia)降與之對應的(de)是企業生(sheng)產(chan)技術的(de)提(ti)升，生(sheng)產(chan)力(li)的(de)提(ti)高。

目(mu)前，絕大部分企業(ye)的(de)(de)成(cheng)(cheng)本(ben)控(kong)制的(de)(de)方法單(dan)一，成(cheng)(cheng)本(ben)核算過于簡(jian)化，不利于對產品(pin)生(sheng)產各個(ge)環節(jie)進(jin)行有效(xiao)的(de)(de)成(cheng)(cheng)本(ben)控(kong)制與核算，容易陷入單(dan)純地(di)為降低成(cheng)(cheng)本(ben)而降低成(cheng)(cheng)本(ben)的(de)(de)怪圈，影響(xiang)企業(ye)的(de)(de)日常運作。

并且，生產、采購(gou)成(cheng)本(ben)控制往(wang)往(wang)容易脫(tuo)離了市(shi)場(chang)，片面追求(qiu)以增(zeng)加生產量的(de)方式來(lai)降低單位成(cheng)本(ben)，未結合“市(shi)場(chang)需(xu)求(qiu)”這個關鍵因(yin)素對(dui)成(cheng)本(ben)實(shi)施有(you)效控制，結果導致產品質量下降、存(cun)貨積壓，帶來(lai)更大(da)的(de)價值損失。

3阿米巴經營模式

阿米(mi)巴經(jing)(jing)營(ying)(ying)模(mo)式(shi)嚴(yan)格(ge)意義上(shang)來說是(shi)一套(tao)系統完(wan)善(shan)的經(jing)(jing)營(ying)(ying)成本(ben)控制(zhi)管理模(mo)式(shi)，整個經(jing)(jing)營(ying)(ying)模(mo)式(shi)始終以“銷售更大化，經(jing)(jing)費(fei)更小化”的經(jing)(jing)營(ying)(ying)原則為出(chu)發點。

生產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)部與采購部是(shi)兩個獨立核算、自負盈虧的(de)小(xiao)(xiao)阿米(mi)巴組(zu)織，每個阿米(mi)巴都(dou)是(shi)一(yi)個小(xiao)(xiao)企(qi)業，都(dou)有(you)一(yi)張經營會計報表(biao)，都(dou)有(you)銷售額、成(cheng)本及利潤(run)；在保證產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)品質量的(de)前提(ti)下，生產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)部通過改進(jin)產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)品設計、結(jie)構，改進(jin)工藝，利用科學(xue)技術研制來降低材料消耗，力(li)爭做(zuo)到低投入、高產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)出(chu)的(de)產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)品；

再通(tong)過內(nei)(nei)部市場化交易(yi)的手段(duan)，讓采(cai)購部與生產部、營(ying)銷部進行(xing)內(nei)(nei)部交易(yi)，成功(gong)將市場壓力傳遞到企業內(nei)(nei)部，同(tong)時(shi)也能通(tong)過成本數(shu)據(ju)、銷售額數(shu)據(ju)時(shi)刻把(ba)握(wo)企業經營(ying)與行(xing)業市場現狀，作為數(shu)據(ju)依據(ju)對組織(zhi)和個(ge)人進行(xing)公平的績效考核(he)。

系統(tong)化(hua)的將(jiang)成(cheng)本(ben)控(kong)制與(yu)企(qi)業經營高效結合，現場成(cheng)本(ben)控(kong)制管理流程科學，數(shu)據精確。

　科學(xue)合理控制庫存成本　

很(hen)多企(qi)業把庫(ku)存看作一(yi)項(xiang)資(zi)(zi)產(chan)。在資(zi)(zi)產(chan)負債(zhai)表上，庫(ku)存確實是一(yi)項(xiang)資(zi)(zi)產(chan)，但是這項(xiang)資(zi)(zi)產(chan)有(you)五大毒性：

1庫存越大(da)，占用的(de)資金越大(da)

資金(jin)存在機會成本(ben)，當資金(jin)放(fang)進倉庫(ku)就(jiu)(jiu)無(wu)法產生回(hui)報。比(bi)如(ru)，假設資金(jin)的機會成本(ben)是(shi)每月(yue)5%，在倉庫(ku)呆了(le)12個月(yue)，機會成本(ben)就(jiu)(jiu)是(shi)18%，如(ru)果毛利(li)率正好(hao)為(wei)18%，那么(me)企業就(jiu)(jiu)賺不到錢。

2庫存容易貶值

從長遠(yuan)來講，某(mou)(mou)些特殊(shu)存(cun)貨(huo)不易(yi)貶(bian)值，如房(fang)子，但(dan)從某(mou)(mou)個階(jie)段來講，任何庫(ku)存(cun)都易(yi)貶(bian)值。第(di)三(san)，耗(hao)用資源。倉庫(ku)面積越大(da)，人員工(gong)資、倉庫(ku)租金等(deng)越多，管理成本就越大(da)。第(di)四，易(yi)毀(hui)損。庫(ku)存(cun)產(chan)品容易(yi)被(bei)燒(shao)毀(hui)、被(bei)盜走、被(bei)磨(mo)損。第(di)五，易(yi)過質(zhi)保期。

產(chan)(chan)品都有質保期(qi)，庫存容易過質保期(qi)。比如(ru)，一支鋼筆1月(yue)1號生產(chan)(chan)入庫，質保期(qi)為12個(ge)月(yue)。12個(ge)月(yue)有問(wen)題就免費退貨。但1月(yue)1號入庫，次(ci)(ci)年(nian)的4月(yue)1號還沒有賣(mai)出(chu)去(qu)，由于質保期(qi)為12月(yue)31號到(dao)期(qi)，產(chan)(chan)品質量在次(ci)(ci)年(nian)的4月(yue)1號可能已經出(chu)現問(wen)題。

3控制庫存

阿米巴經營同樣始終堅持“銷(xiao)售額更大(da)化，經費更小化”的(de)經營原(yuan)則(ze)，從企業內部深(shen)度(du)灌(guan)輸這種經營原(yuan)則(ze)與企業理念，讓(rang)基層員工在現場(chang)貫(guan)徹(che)執行，增強(qiang)員工的(de)成本意識。同時(shi)，為(wei)了(le)不斷(duan)擴大(da)銷(xiao)售又盡量保(bao)持零庫存，京瓷往往以先獲取訂單再進行生產。

有時候為了(le)獲取更高的(de)(de)(de)產品(pin)銷(xiao)售單價，京瓷往(wang)往(wang)會接下目前尚不(bu)能生(sheng)產的(de)(de)(de)產品(pin)訂單。因(yin)此(ci)，需要(yao)阿米巴(ba)單元(yuan)之間(jian)(jian)進行更加深入密切的(de)(de)(de)溝通，營(ying)(ying)銷(xiao)部門(men)與生(sheng)產部門(men)之間(jian)(jian)訂單實行一(yi)(yi)一(yi)(yi)對應原則，減少倉庫面積，營(ying)(ying)銷(xiao)部門(men)存貨付一(yi)(yi)定金(jin)額的(de)(de)(de)租金(jin)……更大限度的(de)(de)(de)控制庫存成本，有效地避(bi)免庫存長時間(jian)(jian)的(de)(de)(de)積壓，也(ye)促(cu)進銷(xiao)售與庫存的(de)(de)(de)有效循環(huan)。

當(dang)然，企業隱形成(cheng)本(ben)(ben)(ben)還有(you)很(hen)多，比(bi)如溝通成(cheng)本(ben)(ben)(ben)、人才流失成(cheng)本(ben)(ben)(ben)、崗(gang)位錯(cuo)位成(cheng)本(ben)(ben)(ben)、管理成(cheng)本(ben)(ben)(ben)等等。在稻盛和夫(fu)老先生(sheng)運用56年的(de)阿米(mi)巴經營(ying)中都有(you)對(dui)癥下藥的(de)解(jie)決方法。

比如溝(gou)通(tong)成本的(de)問題，阿米巴經營(ying)化小組織單元，責權利(li)劃(hua)分(fen)清晰明(ming)確，真正打破“部門墻(qiang)”；每一個小的(de)阿米巴在經營(ying)中都(dou)必須(xu)高效協作，才能(neng)給自己這個阿米巴組織帶來利(li)潤。同(tong)時，阿米巴經營(ying)還有費(fei)用(yong)分(fen)攤(tan)體系，每個輔助部門的(de)管理費(fei)用(yong)分(fen)攤(tan)也大大降低了企業管理成本。

企(qi)(qi)業(ye)經(jing)營(ying)難管理(li)的是“人(ren)(ren)”所產生(sheng)的成本，如何留住(zhu)人(ren)(ren)才，降(jiang)低時間成本等主觀問題(ti)很難用制(zhi)度去解決。阿米巴經(jing)營(ying)通過合理(li)授權讓全員參與(yu)經(jing)營(ying)，人(ren)(ren)人(ren)(ren)成為老板，自(zi)動(dong)自(zi)發為成本、利(li)潤而操心；通過經(jing)營(ying)哲學、經(jing)營(ying)會計(ji)、績效考(kao)核讓員工(gong)與(yu)企(qi)(qi)業(ye)形成利(li)益共(gong)同(tong)體(ti)、命(ming)運(yun)共(gong)同(tong)體(ti)。精神(shen)與(yu)物質兩方(fang)面都得(de)到了雙豐收，人(ren)(ren)才自(zi)然不會流失(shi)；那么，企(qi)(qi)業(ye)擁有眾多的后(hou)備人(ren)(ren)才，企(qi)(qi)業(ye)持續發展(zhan)的根基才會更加穩(wen)固!

　應用阿米(mi)巴的難(nan)點　

阿(a)(a)米巴經(jing)(jing)營具有很多非常誘人的(de)(de)(de)(de)優點，但是，要引(yin)入阿(a)(a)米巴經(jing)(jing)營模(mo)(mo)式(shi)并(bing)非那(nei)么簡單。事實上(shang)，阿(a)(a)米巴經(jing)(jing)營模(mo)(mo)式(shi)是建立在稻盛和(he)夫的(de)(de)(de)(de)一整套教人向善(shan)的(de)(de)(de)(de)哲學體系之上(shang)的(de)(de)(de)(de)。另外，值得(de)注意(yi)的(de)(de)(de)(de)是，阿(a)(a)米巴經(jing)(jing)營模(mo)(mo)式(shi)在日本取(qu)得(de)如(ru)此大的(de)(de)(de)(de)成就，與日本這個民族特質(zhi)也是有密切關(guan)系的(de)(de)(de)(de)。

要引入阿米巴模式，其中一個(ge)棘手(shou)問(wen)題是(shi)，內部定(ding)價問(wen)題。經(jing)過劃(hua)分之后獨立經(jing)營的各個(ge)阿米巴，都(dou)希望(wang)盡可能提高自身的核算，必定(ding)會造成各個(ge)阿米巴之間爭執(zhi)不斷的混亂情況。

所以，要推廣阿(a)(a)米(mi)巴模式，就必須有一個類似于國家發改委(wei)價(jia)格司(si)的機構，盡量公允地給每一個阿(a)(a)米(mi)巴的服(fu)務定價(jia)。

稻盛(sheng)和夫也一再強(qiang)調，要以做人的(de)正(zheng)確作為判(pan)斷基(ji)準的(de)經營哲學，要做到不(bu)撒謊、不(bu)欺騙、要正(zheng)直(zhi)。

另一(yi)個(ge)實(shi)際難(nan)題是(shi)獎懲方法。有了單位時間核算表之后，各個(ge)阿米巴的盈(ying)利情況一(yi)覽無(wu)余(yu)，是(shi)不是(shi)應該將(jiang)員(yuan)工的獎金跟這個(ge)指標掛鉤呢？

稻盛和夫說，不可以。這樣會助長員工(gong)的(de)利己之心，然后每(mei)個阿(a)米巴就(jiu)會爭奪(duo)資(zi)源。他強調，阿(a)米巴都要(yao)堅持利他之心，關注(zhu)公司(si)整體利益(yi)。所以，員工(gong)的(de)收益(yi)，是與公司(si)整體收益(yi)相關，而不完全是跟阿(a)米巴的(de)經營情況掛鉤。這樣，也就(jiu)避免了出(chu)現全公司(si)在虧損，而有的(de)阿(a)米巴卻在盈利的(de)尷尬情況。

此(ci)外，要真正實現全員(yuan)參與經營(ying)，公(gong)司(si)和全體員(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)還(huan)必須形成(cheng)命運共(gong)同體。這就要求公(gong)司(si)的經營(ying)情況毫無保留地對(dui)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)進(jin)行公(gong)開。事(shi)實上(shang)，阿(a)米巴經營(ying)模式(shi)要求「玻璃(li)般透(tou)明的經營(ying)原則」，必須把該(gai)公(gong)司(si)的經營(ying)數據透(tou)明化，讓所有中層人員(yuan)和普通員(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)都能了解，以此(ci)激發員(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)的經營(ying)者意識，從而推進(jin)全員(yuan)參與經營(ying)。

 總 結　

在(zai)中小(xiao)企業成(cheng)(cheng)長為成(cheng)(cheng)功大企業的(de)(de)(de)道路(lu)上(shang)，為了避免成(cheng)(cheng)像膿瘡一樣破掉的(de)(de)(de)厄運，就必須(xu)掌握(wo)可(ke)行的(de)(de)(de)經營之(zhi)法。作為經過實踐證(zheng)明的(de)(de)(de)成(cheng)(cheng)功案例(li)，稻盛和夫的(de)(de)(de)阿(a)米巴經營模式能給我們提供(gong)很多啟(qi)發性的(de)(de)(de)思考。

阿米(mi)巴經(jing)營的兩個重要目的是：

第一，讓核算與市(shi)場(chang)掛鉤，以便應(ying)對瞬(shun)息萬變的(de)市(shi)場(chang)；

第二，實現全(quan)員參與經營，以便激(ji)發(fa)員工的積極性。

阿(a)米巴(ba)經營(ying)模式(shi)的本質是通過(guo)將(jiang)大組織劃分為獨立經營(ying)的小集體(ti)，從(cong)而實現內部市(shi)場化。

阿米巴的(de)核(he)心是獨立(li)核(he)算(suan)(suan)，而獨立(li)核(he)算(suan)(suan)的(de)方(fang)法是單位時間核(he)算(suan)(suan)表。

阿米巴的劃分并非越(yue)細(xi)越(yue)好，必須遵循獨立(li)核算、獨立(li)業務(wu)、一(yi)貫方針這三個(ge)原則。

阿米巴(ba)模式并非萬能(neng)(neng)藥，不能(neng)(neng)生搬硬套。阿米巴(ba)經(jing)營模式是(shi)建立(li)在(zai)一套教人向(xiang)善的哲(zhe)學體系(xi)之上(shang)的，從公(gong)司領導到普通員工(gong)，都必須(xu)道德之上(shang)，做到公(gong)正不阿，時刻(ke)以公(gong)司整(zheng)理利益為主，形成命運的共同體。