星空天美MV视频播放_快播av网址_乱人伦人妻中文字幕无码久久网_翁吻乳婷婷小玲21

閱前思考：

1.創業(ye)公(gong)司的創始人是(shi)不是(shi)應該(gai)事必躬親(qin)？

2.什么是阿米巴？

3.阿(a)米(mi)巴經營(ying)模式是(shi)什么

雷志軍

《阿米(mi)巴(ba)實戰落(luo)地》主(zhu)講導師

遠大方略管理咨詢集(ji)團核心(xin)顧問

制造業經(jing)營(ying)管(guan)理系(xi)統深入研究者

在創業(ye)(ye)的(de)(de)世界里，有一(yi)(yi)個殘酷的(de)(de)現實，那就是10家(jia)(jia)創業(ye)(ye)公司里有9家(jia)(jia)都會失(shi)敗。而幸存下來(lai)的(de)(de)那一(yi)(yi)家(jia)(jia)呢，其實也并不好(hao)過。在成長為一(yi)(yi)家(jia)(jia)成功大企業(ye)(ye)的(de)(de)路上，還有無數個難關要(yao)過。

▲創業公司面臨倒閉

日本(ben)有一(yi)句(ju)老話(hua)：中小(xiao)企業就(jiu)像膿包，長大了(le)就(jiu)會破。什(shen)么(me)意思呢(ni)？

在初創(chuang)階段，一家創(chuang)業公司的(de)創(chuang)始人凡事親(qin)(qin)力親(qin)(qin)為，身先士卒，終于帶領團隊活了下來，也迎來了團隊的(de)第一次(ci)擴張。

然(ran)而，當(dang)一家(jia)公司(si)的(de)人數驟增到幾百人的(de)時候，各種更大的(de)挑戰便會接(jie)踵而至，比如(ru)日漸龐大的(de)企業(ye)如(ru)何(he)應對瞬(shun)息萬變的(de)市場？如(ru)何(he)激(ji)勵和(he)維持員工的(de)斗志和(he)熱情(qing)？如(ru)何(he)杜絕滋生官僚作(zuo)風？

創始人如果仍然像(xiang)初創時期那樣，事(shi)必躬親，估計要不(bu)了多長時間，就(jiu)會跟(gen)跟(gen)諸(zhu)葛(ge)亮一樣出師(shi)未捷身先(xian)死了。

稻盛和夫的困境

日(ri)本經營四圣之一(yi)的稻盛和夫，在1959年(nian)創辦(ban)了(le)京都(dou)陶瓷(ci)股份有(you)限(xian)公司，也就是現在大(da)家熟悉的京瓷(ci)。京瓷(ci)在創辦(ban)之后不(bu)到(dao)(dao)5年(nian)的時間里，規模迅速擴大(da)，員(yuan)工數量從剛開(kai)始(shi)的28名增長到(dao)(dao)超過100名，隨之很快就繼續增加到(dao)(dao)200名，乃至300名。

當時的(de)稻盛和(he)夫對企業經營幾(ji)乎仍(reng)舊(jiu)是一(yi)竅(qiao)不通(tong)，依然親(qin)力(li)親(qin)為(wei)地奔跑(pao)于產品的(de)開發(fa)、生產和(he)銷售(shou)的(de)各(ge)個(ge)環節。很快，稻盛和(he)夫就(jiu)感覺到自己的(de)身(shen)體(ti)快要(yao)支撐不住了，京瓷就(jiu)像(xiang)一(yi)個(ge)正在長大的(de)膿包，眼看著就(jiu)要(yao)破掉。

在(zai)這種狀(zhuang)態下，稻盛和夫的(de)腦(nao)子里突然(ran)閃現出一(yi)個(ge)想(xiang)法：既(ji)然(ran)我一(yi)個(ge)人能夠管(guan)理100名(ming)員工(gong)，那(nei)為何(he)不把公司(si)分成(cheng)若干(gan)個(ge)小集體呢？這也(ye)就是后來聞(wen)名(ming)于(yu)世的(de)阿米(mi)巴(ba)經(jing)營模(mo)式。

阿米巴(ba)其實(shi)是拉丁文(wen) Amoeba 的音(yin)譯(yi)，原意指的是一種(zhong)單細(xi)胞原生動物，僅有一個細(xi)胞組(zu)成。這(zhe)種(zhong)單細(xi)胞動物可以(yi)根據外界環境(jing)的需要而(er)改變(bian)自己(ji)的體形，因而(er)又叫(jiao)變(bian)形蟲(chong)。

▲阿米巴

正是因為這(zhe)種特性，稻盛和夫給自己獨創的(de)經營(ying)模式取(qu)名(ming)為阿(a)米巴(ba)經營(ying)。

所謂的(de)阿(a)米巴經營，就(jiu)是將大的(de)組織拆分為(wei)獨立(li)核算的(de)小集體(ti)，通過與市場直接聯系的(de)獨立(li)核算制進行(xing)運營，從而實現全體(ti)參與經營，凝聚全體(ti)員(yuan)工(gong)力量的(de)經營管理系統。

阿米(mi)巴經營模式 

1959年(nian)，稻盛和夫在27歲(sui)的(de)時候，白手(shou)起家，創建京瓷，發明了阿(a)米巴(ba)經(jing)營(ying)模式(shi)，在京瓷中推(tui)廣，使得京瓷從中小(xiao)零(ling)散型(xing)企業成長成為日本較好的(de)電子制造商，歷經(jing)4次經(jing)濟危機而屹立不倒(dao)。

在1984年，稻(dao)盛和(he)夫赤(chi)手空(kong)拳進入日本通(tong)信(xin)市(shi)場，創辦(ban)第二電電公(gong)司，也就是 KDDI 公(gong)司，同樣采用(yong)阿米巴(ba)經營(ying)(ying)模(mo)式(shi)，現(xian)在成為了日本第二大(da)綜(zong)合(he)電氣(qi)通(tong)信(xin)運營(ying)(ying)商。

在稻盛和夫(fu)78歲高齡的時(shi)候，臨危受(shou)命，出任日(ri)航公司社長，通過引入阿米巴經(jing)營，將瀕臨破產的日(ri)航公司在一年之(zhi)內，扭虧(kui)為盈，實(shi)現了110億人(ren)民(min)幣的盈利。

1經營根本原則

說(shuo)到公司的經(jing)營，人們往往會想(xiang)起會計學上那繁多冗長而又(you)晦澀難懂的專業術語，不要說(shuo)一線員工，即(ji)使是創始人，在往往也摸不著頭腦(nao)。

但(dan)是，常(chang)識(shi)告訴我們(men)：公司追(zhui)求的(de)是利潤。

而(er)利潤等于銷(xiao)售額減去成(cheng)本(ben)。所以(yi)，要追求利潤更(geng)(geng)大化(hua)(hua)，其實就(jiu)是銷(xiao)售額的更(geng)(geng)大化(hua)(hua)和成(cheng)本(ben)的更(geng)(geng)小(xiao)化(hua)(hua)。

因此，一家公司的經營，根本(ben)原(yuan)則是追(zhui)求銷售額(e)的更大(da)化和(he)成本(ben)更小化。

2傳統經營模式

如果(guo)將一(yi)家傳統制造(zao)(zao)業公(gong)司簡(jian)化成制造(zao)(zao)部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)和銷售(shou)部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)，顯而(er)易(yi)見地，人們就(jiu)會認為銷售(shou)部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)負責銷售(shou)額的更大化，制造(zao)(zao)部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)則負責成本的更小化。

實(shi)際情況是如(ru)何運行的呢？

大多數(shu)制(zhi)造業(ye)的(de)(de)制(zhi)造部門都會采用標準(zhun)成(cheng)本(ben)計算。具體做法(fa)是，先計算上(shang)一(yi)年度(du)的(de)(de)成(cheng)本(ben)，然后(hou)制(zhi)定本(ben)年度(du)的(de)(de)目標，比(bi)如說本(ben)年度(du)的(de)(de)成(cheng)本(ben)比(bi)上(shang)一(yi)年度(du)減少一(yi)成(cheng)。所以(yi)，制(zhi)造部門的(de)(de)目標就(jiu)是完成(cheng)年度(du)計劃。

銷(xiao)(xiao)售(shou)部門從制造部門接收了(le)產品，在產品成本上(shang)附(fu)加傭(yong)金(jin)，以(yi)此作(zuo)為基礎進行(xing)銷(xiao)(xiao)售(shou)。銷(xiao)(xiao)售(shou)部門的目標(biao)是把產品賣出(chu)去(qu)。所(suo)以(yi)銷(xiao)(xiao)售(shou)們經常會說，市場競爭太激烈，所(suo)以(yi)只能把價格壓低一(yi)點(dian)，才(cai)能賣得出(chu)去(qu)。

稻盛和夫第(di)一次聽到(dao)這種(zhong)的(de)經(jing)營(ying)狀況的(de)時候(hou)，不禁愕(e)然(ran)：日本好的(de)、擁有無數優秀員工的(de)制造商，進行實際定價、左右公司(si)經(jing)營(ying)的(de)居(ju)然(ran)是少數銷(xiao)售(shou)員。

3經營本質

阿米巴經營的本質：

? 能迅速應對(dui)市場(chang)變化

? 全員參與經營

稻盛和(he)夫認為(wei)，這種讓(rang)少數銷售(shou)員掌握(wo)公司命(ming)運的經(jing)營(ying)體(ti)系，極大(da)(da)地浪(lang)費了大(da)(da)部分員工(gong)的能力。更正確的經(jing)營(ying)模式是應該是怎樣(yang)的呢？能迅(xun)速應對市場變(bian)化和(he)全(quan)員參與經(jing)營(ying)。

那如何來(lai)提高市場變化的(de)應(ying)對能力(li)和實現全體(ti)經營呢？這其實就是阿(a)米巴經營的(de)本質，內部市場化。

以京瓷(ci)公司為例。陶瓷(ci)的(de)生產包括4個(ge)主要職能(neng)，分別是(shi)混合(he)、成型、燒結和精加工。稻(dao)盛(sheng)和夫(fu)據(ju)此(ci)將(jiang)京瓷(ci)公司分為4個(ge)不同的(de)部門，也就是(shi)4個(ge)阿(a)米(mi)巴(ba)，每(mei)個(ge)阿(a)米(mi)巴(ba)都(dou)是(shi)獨立的(de)盈利單(dan)位，換言之，每(mei)個(ge)阿(a)米(mi)巴(ba)都(dou)有責任追(zhui)求銷售(shou)額的(de)更(geng)大(da)化和成本的(de)更(geng)小化。

混合(he)部門，也(ye)就是混合(he)阿(a)米(mi)巴(ba)(ba)，以1元(yuan)的(de)(de)成(cheng)(cheng)(cheng)本采購(gou)原材料泥土，經過混合(he)加(jia)工(gong)之(zhi)后(hou)，再用2元(yuan)的(de)(de)價格將半成(cheng)(cheng)(cheng)品賣給成(cheng)(cheng)(cheng)型(xing)(xing)阿(a)米(mi)巴(ba)(ba)，完(wan)成(cheng)(cheng)(cheng)了銷售(shou)(shou)。而成(cheng)(cheng)(cheng)型(xing)(xing)阿(a)米(mi)巴(ba)(ba)從(cong)混合(he)部門那里采購(gou)之(zhi)后(hou)，繼續將經過混合(he)的(de)(de)半成(cheng)(cheng)(cheng)品塑造成(cheng)(cheng)(cheng)型(xing)(xing)，然(ran)后(hou)用3元(yuan)的(de)(de)價格賣給燒結(jie)阿(a)米(mi)巴(ba)(ba)，完(wan)成(cheng)(cheng)(cheng)銷售(shou)(shou)。以此(ci)類推(tui)，燒結(jie)阿(a)米(mi)巴(ba)(ba)用4元(yuan)的(de)(de)價格賣給精(jing)加(jia)工(gong)阿(a)米(mi)巴(ba)(ba)。最后(hou)，經過最后(hou)一道(dao)工(gong)序(xu)之(zhi)后(hou)，精(jing)加(jia)工(gong)阿(a)米(mi)巴(ba)(ba)把成(cheng)(cheng)(cheng)品陶(tao)瓷，用5元(yuan)的(de)(de)價格賣給消費者。

阿米巴之間的采(cai)購和(he)銷售過程，稻盛(sheng)和(he)夫稱為內部購銷。

從(cong)泥土到成(cheng)品(pin)陶瓷，每(mei)一個職能部門(men)都是(shi)一個獨立經營(ying)(ying)的阿(a)米巴(ba)(ba)，都有自己的成(cheng)本、收入和(he)利(li)潤。換句話說，每(mei)一個阿(a)米巴(ba)(ba)，無論是(shi)銷售(shou)部門(men)還是(shi)制造部門(men)，就如同(tong)是(shi)一個中(zhong)小企業，都變(bian)成(cheng)了(le)盈利(li)單位(wei)，能夠實際感受到追求銷售(shou)額更(geng)(geng)大化和(he)成(cheng)本更(geng)(geng)小化的經營(ying)(ying)原則(ze)，開展自主經營(ying)(ying)。

通過這樣的(de)阿米巴(ba)經營模(mo)式(shi)，稻盛和夫(fu)成功地將市場價格引入了公司內部的(de)各個部門，激發了各個職能部門阿米巴(ba)不斷鉆研創新以提(ti)高自身(shen)利潤的(de)積極性，推進(jin)全員參與經營。

即使市(shi)場價格出現暴(bao)跌，這個現象也(ye)能(neng)夠(gou)立(li)即反映在各(ge)個阿米巴之間(jian)的購銷價格上，各(ge)個阿米巴也(ye)能(neng)夠(gou)馬(ma)上采取降低成(cheng)本支出等措施加以應(ying)對。換句話(hua)說，市(shi)場的動(dong)態不(bu)僅能(neng)夠(gou)直接傳遞到(dao)公司內部的各(ge)個角落，而且公司整體也(ye)能(neng)夠(gou)及(ji)時地應(ying)對市(shi)場變(bian)化(hua)，就(jiu)像變(bian)形蟲一樣，能(neng)夠(gou)隨(sui)著外界的變(bian)化(hua)而變(bian)化(hua)。

從(cong)這(zhe)一點來看，阿米巴(ba)經營(ying)(ying)可謂是(shi)顛覆了以往的管理(li)思想，是(shi)一種嶄新的經營(ying)(ying)體系。

單位時(shi)間核算表(biao) 

稻盛(sheng)和(he)夫(fu)通過將公司拆(chai)分成多個獨立經營的阿(a)米巴(ba)，形(xing)成了(le)內(nei)部市場，激活了(le)公司的各個部門的積極性。作為公司經營管理層(ceng)，就需要對各個阿(a)米巴(ba)進行管理。

稻(dao)盛和夫要(yao)(yao)求每(mei)(mei)個阿米巴每(mei)(mei)天都要(yao)(yao)輸出(chu)一張(zhang)單位時(shi)(shi)間核算表，隨時(shi)(shi)了解他們的經(jing)營情況。

什么是單位時間核算表(biao)呢？這是稻盛(sheng)和夫受到家庭(ting)記(ji)賬簿的(de)啟發，獨(du)創的(de)一種核算方法。

稻盛和夫是(shi)技(ji)術人(ren)員出身，而公(gong)司(si)經(jing)營(ying)，就必(bi)然(ran)要掌(zhang)握(wo)(wo)較(jiao)低限度的(de)(de)(de)會計知識。在(zai)創業(ye)初(chu)期，當(dang)會計部門向他解釋結算(suan)情況(kuang)的(de)(de)(de)時候(hou)，稻盛和夫一句(ju)都沒(mei)聽懂。連(lian)創始人(ren)都難以(yi)理解的(de)(de)(de)會計知識，如何去(qu)要求每個阿米巴(ba)的(de)(de)(de)領導都掌(zhang)握(wo)(wo)呢？

聰明絕頂的稻盛(sheng)和夫(fu)獨創了(le)單位(wei)時間(jian)核算(suan)表。

其實說起來(lai)，單(dan)位(wei)時(shi)(shi)(shi)間核算表(biao)并不復(fu)雜，就(jiu)像家(jia)庭記賬簿一樣，記錄每個阿米巴的(de)(de)(de)收入(ru)和支出(chu)。收入(ru)減去支出(chu)，就(jiu)是(shi)阿米巴的(de)(de)(de)附(fu)加價(jia)值，也就(jiu)是(shi)利潤。除此之(zhi)外(wai)，單(dan)位(wei)時(shi)(shi)(shi)間核算表(biao)的(de)(de)(de)獨(du)到(dao)之(zhi)處還(huan)(huan)在于，它(ta)是(shi)以單(dan)位(wei)時(shi)(shi)(shi)間來(lai)衡量的(de)(de)(de)。也就(jiu)是(shi)說，還(huan)(huan)要把利潤除以整個阿米巴的(de)(de)(de)總工作(zuo)時(shi)(shi)(shi)間，得(de)到(dao)的(de)(de)(de)結(jie)果就(jiu)是(shi)每小(xiao)時(shi)(shi)(shi)產生的(de)(de)(de)利潤。

所以單位時間(jian)核(he)算表得到的(de)其實(shi)是單位時間(jian)利潤，以此(ci)作(zuo)為阿(a)米巴的(de)核(he)算指標。這其實(shi)就(jiu)是某種(zhong)形式(shi)的(de)人均利潤。

單位時(shi)間核算表不僅讓經營(ying)者對公司里每個(ge)阿米巴(ba)的(de)(de)經營(ying)情況一目了然，同時(shi)讓每個(ge)阿米巴(ba)的(de)(de)領導對自(zi)身(shen)的(de)(de)經營(ying)狀況有了清楚的(de)(de)認識，甚至阿米巴(ba)里的(de)(de)每個(ge)員工，通(tong)過(guo)單位時(shi)間核算表，能(neng)將(jiang)自(zi)己(ji)的(de)(de)勞(lao)動與(yu)最后(hou)產出的(de)(de)價(jia)值形成直接(jie)的(de)(de)聯系，從而激發不斷提高自(zi)身(shen)效率的(de)(de)積極性(xing)。

阿米巴(ba)經營是如(ru)何幫助

企業進行(xing)成本控制(zhi)的？

很多(duo)企業家在經營過程中一(yi)味追求(qiu)利潤與銷(xiao)售額(e)的(de)增長(chang)，卻(que)忽(hu)視了企業內部成本(ben)控制的(de)重要(yao)性。

1成本控制方法

為(wei)企業(ye)(ye)開源(yuan)節流，剔除過(guo)度的資(zi)源(yuan)耗用，同樣是企業(ye)(ye)節省不必要資(zi)金(jin)投入，賺取利潤的較佳方法。特別是企業(ye)(ye)在發展過(guo)程中遇到瓶頸時，企業(ye)(ye)采購(gou)、生產、庫存、溝(gou)通等各種各樣的隱形成本(ben)，就成了(le)阻礙企業(ye)(ye)持續發展的隱形殺手。

日本企(qi)(qi)業(ye)(ye)將浪費視為企(qi)(qi)業(ye)(ye)管理的天敵，以浪費為恥，所以總是(shi)想盡一切辦(ban)法去杜絕浪費，如(ru)稻盛(sheng)和(he)夫老先(xian)生曾說：“企(qi)(qi)業(ye)(ye)應對蕭(xiao)條時，更加要(yao)集中(zhong)精力搞(gao)研(yan)發，開展(zhan)降低成本的工作，讓企(qi)(qi)業(ye)(ye)員工時刻具有危(wei)機意識。”

節省的(de)成(cheng)(cheng)本等同于為企業(ye)又增加了一筆可用的(de)流動資金，這對于企業(ye)也(ye)有可能是一筆救命(ming)錢，所(suo)謂“干(gan)毛巾(jin)也(ye)能擰出水”，不斷成(cheng)(cheng)本控制是企業(ye)生死存亡的(de)關(guan)鍵，值得每個老(lao)板反省與(yu)思(si)考。讓成(cheng)(cheng)本控制不再(zai)只是老(lao)板的(de)事，讓全(quan)員主動參與(yu)成(cheng)(cheng)本控制，而不是成(cheng)(cheng)本控制的(de)對象。

2采購成本(ben)和生產成本(ben)

采購成(cheng)(cheng)本與生產(chan)成(cheng)(cheng)本都是企業成(cheng)(cheng)本控制(zhi)中(zhong)的重頭戲，采購成(cheng)(cheng)本下降1%，就會(hui)給企業帶(dai)來非(fei)常(chang)大的利潤(run)，因(yin)此控制(zhi)采購成(cheng)(cheng)本至關重要。生產(chan)成(cheng)(cheng)本下降與之對應的是企業生產(chan)技術的提升，生產(chan)力的提高。

目前，絕大部分企業(ye)的(de)成本(ben)控制(zhi)(zhi)的(de)方法單一，成本(ben)核算過于簡(jian)化(hua)，不利于對產品(pin)生產各(ge)個環節進行(xing)有效的(de)成本(ben)控制(zhi)(zhi)與核算，容易陷(xian)入單純地為降低成本(ben)而降低成本(ben)的(de)怪圈(quan)，影響企業(ye)的(de)日常(chang)運作。

并且，生(sheng)(sheng)產、采購成(cheng)(cheng)本控(kong)制往(wang)往(wang)容易脫離了(le)市場(chang)，片面追(zhui)求以增加生(sheng)(sheng)產量的方式來降低單位成(cheng)(cheng)本，未結合“市場(chang)需求”這(zhe)個關鍵因素對成(cheng)(cheng)本實施(shi)有效控(kong)制，結果導致產品(pin)質量下(xia)降、存(cun)貨積壓，帶(dai)來更大(da)的價值損(sun)失。

3阿米巴經營模式

阿米巴(ba)經(jing)營模式(shi)(shi)嚴格意義上來說是一(yi)套系統(tong)完善(shan)的經(jing)營成本控制管理模式(shi)(shi)，整個(ge)經(jing)營模式(shi)(shi)始終以“銷售更(geng)大化，經(jing)費更(geng)小化”的經(jing)營原(yuan)則為出發(fa)點(dian)。

生產(chan)部(bu)(bu)與采購(gou)部(bu)(bu)是兩個(ge)獨立(li)核算、自負盈虧的小(xiao)阿米巴組(zu)織，每個(ge)阿米巴都(dou)(dou)是一(yi)個(ge)小(xiao)企業，都(dou)(dou)有一(yi)張經營會計報表，都(dou)(dou)有銷(xiao)售額、成本及利潤；在保證產(chan)品(pin)(pin)質量的前提(ti)下，生產(chan)部(bu)(bu)通過改進(jin)產(chan)品(pin)(pin)設計、結構(gou)，改進(jin)工藝，利用科學技術(shu)研制來降低(di)(di)材料(liao)消耗，力(li)爭做(zuo)到低(di)(di)投(tou)入(ru)、高產(chan)出的產(chan)品(pin)(pin)；

再通過內(nei)(nei)部(bu)(bu)市(shi)場化交易(yi)的手段(duan)，讓采(cai)購部(bu)(bu)與(yu)生產部(bu)(bu)、營銷部(bu)(bu)進行(xing)內(nei)(nei)部(bu)(bu)交易(yi)，成功將市(shi)場壓力(li)傳遞到企業內(nei)(nei)部(bu)(bu)，同(tong)時(shi)也能通過成本(ben)數(shu)據、銷售額數(shu)據時(shi)刻把握企業經營與(yu)行(xing)業市(shi)場現狀，作(zuo)為數(shu)據依據對組織和個人進行(xing)公平的績效(xiao)考核。

系(xi)統化的將成本(ben)控制(zhi)與(yu)企業經營高效(xiao)結合，現場成本(ben)控制(zhi)管理流程科(ke)學，數據(ju)精確。

　科學合理控制庫存成本　

很多企業把(ba)庫存(cun)看作一(yi)項資產(chan)(chan)。在資產(chan)(chan)負(fu)債表上，庫存(cun)確實是(shi)一(yi)項資產(chan)(chan)，但(dan)是(shi)這項資產(chan)(chan)有五(wu)大(da)毒性：

1庫存(cun)越(yue)大(da)，占用的資金越(yue)大(da)

資金存在機會成本(ben)，當(dang)資金放進倉庫就(jiu)無法產生回報。比如(ru)，假設資金的(de)機會成本(ben)是每月5%，在倉庫呆了12個月，機會成本(ben)就(jiu)是18%，如(ru)果毛利率(lv)正(zheng)好為18%，那(nei)么企業就(jiu)賺不到錢(qian)。

2庫存容易貶值

從(cong)長遠來(lai)講，某些(xie)特殊存(cun)貨不易(yi)(yi)貶值(zhi)(zhi)，如房(fang)子，但從(cong)某個階段來(lai)講，任何庫(ku)存(cun)都(dou)易(yi)(yi)貶值(zhi)(zhi)。第三(san)，耗用資源。倉庫(ku)面(mian)積越大，人員工資、倉庫(ku)租金等越多，管理成本就越大。第四，易(yi)(yi)毀損(sun)。庫(ku)存(cun)產品容易(yi)(yi)被燒(shao)毀、被盜走、被磨(mo)損(sun)。第五，易(yi)(yi)過(guo)質保期。

產品(pin)(pin)都(dou)有(you)質保(bao)期(qi)(qi)，庫(ku)存(cun)容易過質保(bao)期(qi)(qi)。比(bi)如，一支(zhi)鋼筆1月(yue)1號(hao)(hao)生產入(ru)庫(ku)，質保(bao)期(qi)(qi)為12個(ge)月(yue)。12個(ge)月(yue)有(you)問(wen)題就免費退貨(huo)。但1月(yue)1號(hao)(hao)入(ru)庫(ku)，次年的(de)4月(yue)1號(hao)(hao)還(huan)沒有(you)賣出(chu)去，由于(yu)質保(bao)期(qi)(qi)為12月(yue)31號(hao)(hao)到(dao)期(qi)(qi)，產品(pin)(pin)質量(liang)在次年的(de)4月(yue)1號(hao)(hao)可(ke)能已(yi)經出(chu)現問(wen)題。

3控制庫存

阿(a)米巴經(jing)營同樣始終堅持(chi)“銷售(shou)額更大化(hua)，經(jing)費更小化(hua)”的(de)經(jing)營原則，從企(qi)業(ye)內部(bu)深(shen)度灌輸這種(zhong)經(jing)營原則與(yu)企(qi)業(ye)理(li)念，讓(rang)基層員工在現場貫徹執行(xing)，增強員工的(de)成本意識。同時，為了不斷擴大銷售(shou)又(you)盡量保持(chi)零庫存，京瓷往(wang)往(wang)以先獲取訂單(dan)再進(jin)行(xing)生(sheng)產。

有時候為了獲(huo)取更高的(de)產(chan)(chan)品銷(xiao)售(shou)單(dan)價(jia)，京(jing)瓷往(wang)往(wang)會接(jie)下目(mu)前尚不能生產(chan)(chan)的(de)產(chan)(chan)品訂單(dan)。因此，需要阿米巴單(dan)元之(zhi)間進行更加(jia)深入密切的(de)溝通，營銷(xiao)部門與生產(chan)(chan)部門之(zhi)間訂單(dan)實行一一對應原則，減少倉庫(ku)(ku)(ku)面積，營銷(xiao)部門存(cun)(cun)貨付一定金額的(de)租(zu)金……更大限度的(de)控制庫(ku)(ku)(ku)存(cun)(cun)成本，有效地(di)避(bi)免庫(ku)(ku)(ku)存(cun)(cun)長時間的(de)積壓，也促進銷(xiao)售(shou)與庫(ku)(ku)(ku)存(cun)(cun)的(de)有效循環。

當然，企業隱(yin)形成(cheng)(cheng)本還有很多，比如溝通(tong)成(cheng)(cheng)本、人才流(liu)失成(cheng)(cheng)本、崗位錯位成(cheng)(cheng)本、管理成(cheng)(cheng)本等(deng)等(deng)。在稻盛和夫(fu)老先生運用56年的阿(a)米巴經營中都(dou)有對癥(zheng)下藥的解(jie)決方法。

比如溝通成本的問題，阿(a)米(mi)(mi)巴(ba)(ba)經(jing)營化小(xiao)組織單元，責權利劃分(fen)清晰明(ming)確，真(zhen)正(zheng)打(da)破“部門墻”；每一個小(xiao)的阿(a)米(mi)(mi)巴(ba)(ba)在經(jing)營中都必須高效協(xie)作，才能(neng)給自己這個阿(a)米(mi)(mi)巴(ba)(ba)組織帶來利潤。同(tong)時，阿(a)米(mi)(mi)巴(ba)(ba)經(jing)營還(huan)有費(fei)用分(fen)攤體(ti)系，每個輔(fu)助部門的管理費(fei)用分(fen)攤也大大降(jiang)低了企業管理成本。

企(qi)業經(jing)營(ying)難管理的是“人”所產(chan)生的成(cheng)本，如(ru)何留住人才，降低時間成(cheng)本等主觀問(wen)題很難用(yong)制度去(qu)解(jie)決。阿米巴經(jing)營(ying)通(tong)過合理授(shou)權(quan)讓(rang)全員(yuan)參(can)與(yu)(yu)經(jing)營(ying)，人人成(cheng)為老板(ban)，自動自發為成(cheng)本、利(li)潤而(er)操心；通(tong)過經(jing)營(ying)哲學、經(jing)營(ying)會計、績效考核讓(rang)員(yuan)工與(yu)(yu)企(qi)業形成(cheng)利(li)益共(gong)同體(ti)(ti)、命運共(gong)同體(ti)(ti)。精神與(yu)(yu)物質(zhi)兩(liang)方面都得到(dao)了雙豐(feng)收(shou)，人才自然不會流失；那么，企(qi)業擁有眾(zhong)多(duo)的后備人才，企(qi)業持續發展(zhan)的根基(ji)才會更加穩固(gu)!

　應用阿米巴的難點　

阿(a)(a)米(mi)巴(ba)經營具(ju)有很多(duo)非常誘人(ren)的優點，但是(shi)，要引入阿(a)(a)米(mi)巴(ba)經營模式并(bing)非那(nei)么簡單。事實上，阿(a)(a)米(mi)巴(ba)經營模式是(shi)建立在稻盛和夫的一(yi)整套教人(ren)向善的哲學體(ti)系之(zhi)上的。另外(wai)，值得(de)注(zhu)意的是(shi)，阿(a)(a)米(mi)巴(ba)經營模式在日本(ben)取得(de)如(ru)此大(da)的成就，與日本(ben)這個(ge)民族特質也是(shi)有密切關系的。

要引入阿米(mi)巴模式(shi)，其中一個棘手問題是，內(nei)部定價問題。經過劃分(fen)之后獨立(li)經營的各個阿米(mi)巴，都希望盡可能提高自身的核算，必(bi)定會造成各個阿米(mi)巴之間爭(zheng)執(zhi)不斷的混亂情(qing)況(kuang)。

所(suo)以，要(yao)推(tui)廣阿米巴(ba)模(mo)式，就必(bi)須有一(yi)個類(lei)似(si)于國家發(fa)改(gai)委價格(ge)司的(de)機構(gou)，盡量公允(yun)地給每一(yi)個阿米巴(ba)的(de)服務定價。

稻盛和夫也一(yi)再(zai)強調(diao)，要以(yi)做(zuo)人的正確作為(wei)判斷基準的經營哲學(xue)，要做(zuo)到(dao)不撒謊(huang)、不欺騙、要正直。

另(ling)一(yi)個實際難題是(shi)獎(jiang)懲方法。有了單位時(shi)間核(he)算表之后(hou)，各個阿米巴的(de)盈利(li)情況一(yi)覽無余，是(shi)不(bu)是(shi)應該將員(yuan)工的(de)獎(jiang)金(jin)跟這(zhe)個指標掛鉤呢？

稻盛和夫說，不可(ke)以。這樣會助長員工的(de)利(li)(li)己之心，然后每個阿(a)米巴(ba)就(jiu)會爭奪(duo)資源。他(ta)強(qiang)調，阿(a)米巴(ba)都要堅持(chi)利(li)(li)他(ta)之心，關注公司(si)整體利(li)(li)益。所以，員工的(de)收益，是與公司(si)整體收益相關，而不完全(quan)是跟阿(a)米巴(ba)的(de)經(jing)營情況掛(gua)鉤。這樣，也就(jiu)避免了出現(xian)全(quan)公司(si)在虧損(sun)，而有的(de)阿(a)米巴(ba)卻(que)在盈利(li)(li)的(de)尷尬情況。

此外(wai)，要(yao)真正實現(xian)全員參(can)與(yu)經營(ying)，公(gong)(gong)司和全體員工(gong)還(huan)必須形成命運共同(tong)體。這就要(yao)求(qiu)公(gong)(gong)司的(de)經營(ying)情況毫無保留地對員工(gong)進(jin)行公(gong)(gong)開(kai)。事實上(shang)，阿(a)米巴經營(ying)模式要(yao)求(qiu)「玻璃般透明的(de)經營(ying)原則」，必須把(ba)該公(gong)(gong)司的(de)經營(ying)數據透明化，讓所有中(zhong)層人員和普通員工(gong)都能了解，以此激發員工(gong)的(de)經營(ying)者(zhe)意(yi)識，從(cong)而推進(jin)全員參(can)與(yu)經營(ying)。

 總 結(jie)　

在(zai)中小(xiao)企業(ye)成(cheng)(cheng)長為(wei)成(cheng)(cheng)功大企業(ye)的(de)道路上，為(wei)了避免成(cheng)(cheng)像膿瘡一樣破掉的(de)厄運，就必須掌握可行的(de)經營之法。作(zuo)為(wei)經過(guo)實踐證明(ming)的(de)成(cheng)(cheng)功案例，稻盛和夫的(de)阿米巴經營模(mo)式(shi)能給(gei)我們提(ti)供很多啟發性的(de)思考。

阿(a)米巴經營的(de)兩個(ge)重要目的(de)是：

第一，讓核(he)算與市場(chang)掛(gua)鉤，以便應(ying)對瞬息萬變的市場(chang)；

第二，實現(xian)全員參與經營(ying)，以便激發(fa)員工的積極性。

阿(a)米巴經(jing)營模式的本(ben)質是通過將(jiang)大組織(zhi)劃(hua)分(fen)為(wei)獨立經(jing)營的小集體，從而實現(xian)內部市場化。

阿米(mi)巴的核(he)心是獨(du)立核(he)算(suan)，而獨(du)立核(he)算(suan)的方(fang)法是單位時間核(he)算(suan)表。

阿米巴的劃分并(bing)非越細越好(hao)，必須遵循獨(du)立(li)核(he)算、獨(du)立(li)業務、一(yi)貫方(fang)針這三個(ge)原則(ze)。

阿米(mi)巴模式并(bing)非萬能藥，不能生(sheng)搬硬套。阿米(mi)巴經(jing)營模式是建立在一(yi)套教人(ren)向善的哲(zhe)學體系之上的，從(cong)公司領導到普通員工，都必須道德之上，做到公正不阿，時(shi)刻以公司整理利益為(wei)主，形成命運的共同體。