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作(zuo)為(wei)組織能力(li)的(de)(de)(de)體(ti)現，執(zhi)(zhi)行(xing)力(li)是(shi)反映企業(ye)(ye)核心(xin)競爭力(li)的(de)(de)(de)一個重要指標，很多民營(ying)(ying)企業(ye)(ye)在經(jing)歷創業(ye)(ye)的(de)(de)(de)艱辛之(zhi)后，有的(de)(de)(de)擴張，有的(de)(de)(de)謀求上市，大多都是(shi)家族(zu)橫行(xing)，任(ren)人唯親，公(gong)司的(de)(de)(de)現狀(zhuang)隨老板起初建立的(de)(de)(de)意識，隨著市場(chang)的(de)(de)(de)競爭，民營(ying)(ying)企業(ye)(ye)的(de)(de)(de)老板學聰明了(le)，借助(zhu)外界力(li)量(liang)（咨詢）來改變現狀(zhuang)，基本(ben)的(de)(de)(de)就是(shi)打造執(zhi)(zhi)行(xing)力(li)。

01、執行力(li)差(cha)的16大根源(yuan)

目標不明確

戰略不清晰

指令不明確

渠道不暢通

人員不到位

結構不合理

職責不清楚

輕重不分

跟蹤不到位

標準不統一

獎罰不分明

團隊不合作

文化不務實

培訓跟不上

職業操守不忠

EQ不過關

02、執行力差的管理8大原因(yin)

⑴ 沒有(you)長(chang)抓(zhua)不懈—--虎頭蛇尾

⑵ 制度不(bu)嚴謹—--朝令夕改

⑶ 制度不(bu)合理(li)—--缺少可行性

⑷ 執行過(guo)程(cheng)過(guo)于(yu)繁瑣—--囿(you)于(yu)條款不知(zhi)變通

⑸ 缺(que)少(shao)良(liang)好方法—--不會分解(jie)匯總工作

⑹ 缺少科(ke)學的考(kao)評機制—--沒有有效的監督

⑺ 只有形式上(shang)的培(pei)訓—--沒有改(gai)造思(si)想與(yu)心態(tai)

⑻ 缺少大家認同的(de)企(qi)業文(wen)化—--沒有形成凝聚力

03、執行力差的(de)管理6“缺”原因

⑴ 管理(li)缺目標，員(yuan)工做起來茫(mang)然

⑵ 管理缺計劃(hua)，員(yuan)工做起來很忙碌

⑶ 管理缺培(pei)訓，員(yuan)工(gong)不知道如何(he)做(zuo)

⑷ 管理(li)缺(que)流程(cheng)，員工做起來不順(shun)暢

⑸ 管(guan)理缺激勵，員(yuan)工(gong)做好做壞一個樣

⑹ 管理缺方法，員(yuan)工做起來事倍而功(gong)半

04、員工執行力差(cha)的5種現(xian)象

⑴ 下屬(shu)不知道干什么（責任分(fen)配）

⑵ 下(xia)屬(shu)們(men)不知道怎(zen)么干(gan)（方法標準）

⑶ 干起來不順暢（制度(du)流(liu)程）

⑷ 不知道干好(hao)(hao)了有什么好(hao)(hao)處

⑸ 知道干不(bu)好沒什么壞處（組織文化）

戰(zhan)略、目標與員(yuan)工有(you)(you)多(duo)大關系？制度不嚴謹、不合理與員(yuan)工有(you)(you)多(duo)大關系？考(kao)評機制、培訓(xun)、企業文(wen)化又與員(yuan)工有(you)(you)多(duo)大關系呢(ni)？個人認為，上面的4個研究成果，適合現實的是第4大點。

我們需要追問的是：

員工為(wei)什么會不知道？他們的上司（管理者）在干什么？

所以我的結論是：

員工執行力不行，就(jiu)是管(guan)理者不行！

格(ge)力董明珠說過：“干掉(diao)(diao)不好的員工，不如先(xian)干掉(diao)(diao)他們的領導”

其(qi)實，執(zhi)行力差是現象，管(guan)理不(bu)善才是本(ben)質(zhi)。管(guan)理者整天抱怨員工執(zhi)行力不(bu)行，而不(bu)去(qu)檢視管(guan)理的問題，其(qi)實是在回避問題，是在找借(jie)口，推卸責任(ren)！

所以，建(jian)議(yi)管理者不(bu)要(yao)抱(bao)怨員工執(zhi)(zhi)行力低下(xia)，因為這多半(ban)與(yu)你(ni)(ni)有關系。要(yao)么你(ni)(ni)用人不(bu)對(dui)，要(yao)么你(ni)(ni)培訓不(bu)夠，要(yao)么你(ni)(ni)沒有采用合適的(de)績(ji)效(xiao)，要(yao)么你(ni)(ni)沒有明確地(di)告訴執(zhi)(zhi)行者目(mu)標(biao)，要(yao)么你(ni)(ni)瞎(xia)指揮，要(yao)么你(ni)(ni)事(shi)事(shi)都親(qin)自做……

05、執行力六支柱

我們從問題的(de)角度來(lai)分析執(zhi)行力的(de)六大支柱(zhu)，解決了這些問題，也(ye)就樹立了執(zhi)行力完整的(de)支柱(zhu)。

第一根支柱：管理(li)者的素質(zhi)和能力(li)，尤其是中層管理(li)者

中(zhong)層管(guan)(guan)理(li)(li)者(zhe)（經理(li)(li)/主(zhu)管(guan)(guan)）是(shi)(shi)公司戰(zhan)(zhan)略落地的樞紐。中(zhong)層管(guan)(guan)理(li)(li)者(zhe)的個(ge)人素質、專業能(neng)力(li)、管(guan)(guan)理(li)(li)能(neng)力(li)直接(jie)決定了團隊的執行力(li)—-戰(zhan)(zhan)斗(dou)力(li)，“兵(bing)熊熊一個(ge)，將(jiang)熊熊一窩”。一個(ge)不合格(ge)、平庸的中(zhong)層管(guan)(guan)理(li)(li)者(zhe)帶給組織的損害(hai)是(shi)(shi)：

? 高(gao)層的戰(zhan)略、指示(shi)好，都得(de)經過中層管理者的理解，然后落實。實際就讓高(gao)層的戰(zhan)略變(bian)形、變(bian)味(wei)，甚(shen)至(zhi)變(bian)態。

? 不能(neng)以身(shen)作(zuo)則，沒有(you)管理能(neng)力，無法成為團(tuan)隊的核心(xin)，導致團(tuan)隊渙散；

? 平庸者往往心胸狹(xia)隘，自卑導致嫉(ji)妒(du)，致使(shi)人才流失；

? 平(ping)庸管理(li)者必然(ran)是(shi)“武大郎現象”，導(dao)致公司成為矮子王國(guo)。

第二根支柱(zhu)：組織架(jia)構

組織(zhi)架(jia)構(gou)是企(qi)業(ye)的(de)骨架(jia)，是企(qi)業(ye)管理的(de)基(ji)礎和載體，界(jie)定(ding)了企(qi)業(ye)權力體系、部門與(yu)崗位(wei)設置(zhi)、工(gong)作分工(gong)、運營流程(cheng)等管理的(de)基(ji)本(ben)要素。只要有(you)組織(zhi)，必然(ran)有(you)架(jia)構(gou)，區別(bie)在于組織(zhi)架(jia)構(gou)的(de)科學(xue)性(xing)，也就是與(yu)企(qi)業(ye)戰略(lve)目標(biao)和時代發展的(de)適合(he)性(xing)。不(bu)同(tong)的(de)架(jia)構(gou)導(dao)致(zhi)不(bu)同(tong)的(de)結果。

不合理的(de)組(zu)織架(jia)構導致以下(xia)惡果：

? 部(bu)門(men)之間權力(li)結構失衡，應該提(ti)(ti)供服務的(de)(de)部(bu)門(men)卻在監(jian)管，應該履行監(jian)管職責的(de)(de)部(bu)門(men)卻在巴結服務部(bu)門(men)，前線浴血奮戰(zhan)(zhan)的(de)(de)指戰(zhan)(zhan)員要提(ti)(ti)防、討好后(hou)方的(de)(de)本該提(ti)(ti)供支持服務的(de)(de)部(bu)門(men)，導致(zhi)政治氣氛濃厚(hou)以及企業內控(kong)、舞弊風險(xian)；

? 職責(ze)重(zhong)復或職責(ze)不清、權責(ze)錯位、成(cheng)天扯皮、內耗嚴重(zhong)，“三個和尚沒(mei)水喝”；

? 流程漫長，官僚主義(yi)嚴重，效率低下（黃埔(pu)系、中央軍(jun)(jun)(jun)、西北(bei)(bei)軍(jun)(jun)(jun)、東北(bei)(bei)軍(jun)(jun)(jun)）。

第三根(gen)支柱：制度流程(cheng)

制度流程是做事(shi)的(de)(de)章(zhang)法，是組(zu)織的(de)(de)紀(ji)律，無規矩不(bu)成(cheng)方圓，成(cheng)百上千、成(cheng)千上萬(wan)的(de)(de)人在一起(qi)做事(shi)，沒有章(zhang)法是不(bu)可(ke)(ke)想象(xiang)的(de)(de)。執行力差的(de)(de)企業一般(ban)都(dou)具備兩個(ge)特點：無章(zhang)可(ke)(ke)循(xun)、有章(zhang)不(bu)循(xun)。無章(zhang)可(ke)(ke)循(xun)可(ke)(ke)以理(li)解，有章(zhang)不(bu)循(xun)的(de)(de)原因是什么？總結起(qi)來(lai)，不(bu)外乎以下五點：

? 制定程序上(shang)，閉門造(zao)車，事前不調研、不溝通、不論證，事后不宣(xuan)導、不培訓(xun)、不學習，員工不了解、不理解；

? 內容上繁(fan)瑣、復雜(za)、難懂，不(bu)(bu)合(he)理(li)、不(bu)(bu)可行，與(yu)現實脫節；

? 朝令(ling)夕改，變化(hua)頻繁，令(ling)員工無所適從；

? 制度與流程脫節，有制度沒(mei)流程，有流程沒(mei)制度，形(xing)式主義(yi)嚴重(zhong)；

? 領導自身(shen)不(bu)遵守(shou)制度，形成不(bu)好(hao)的效應(ying)。

第四根支柱(zhu)：基層(ceng)員工(gong)素質(zhi)與能力

對員工的培(pei)(pei)養，不僅僅是指集(ji)中(zhong)的培(pei)(pei)訓，更多的是日常工作(zuo)實踐中(zhong)的指導、鍛煉、內部競爭(zheng)與(yu)末(mo)位淘汰(tai)，把秀才(cai)(cai)打造成(cheng)士兵，一(yi)味的計件計價，拼效益(yi)，缺(que)乏執行力的企業在人才(cai)(cai)錄用培(pei)(pei)養上，往(wang)往(wang)存在以(yi)下問題：

? 沒有(you)從公司(si)戰略角度籌(chou)劃人(ren)(ren)才(cai)策略，按照部門(men)的(de)一時需求(qiu)和人(ren)(ren)事(shi)部門(men)的(de)關(guan)系好壞(huai)，決定是否招聘；

? 錄(lu)用(yong)面試(shi)(shi)沒有(you)統一標(biao)準，沒有(you)嚴格(ge)篩選(xuan)程(cheng)序，由面試(shi)(shi)人(ren)(ren)(ren)主觀判(pan)斷，面試(shi)(shi)人(ren)(ren)(ren)的水平(ping)和(he)責(ze)任(ren)心決定了錄(lu)用(yong)人(ren)(ren)(ren)員的水平(ping)高低；

? 新員工(gong)入職培(pei)訓期限很短，不(bu)超過一(yi)周，講師也是較低級的員工(gong)，走過場(chang)的形(xing)式(shi)主(zhu)義(yi)突出，對新員工(gong)沒(mei)有任何觸動和改變；

? 日常(chang)既沒有系統、有計(ji)劃的培訓，其上(shang)司也很(hen)少對員工進(jin)行工作指導、職業(ye)化培養，自(zi)生自(zi)滅。

第五根支柱：獎(jiang)懲競爭(zheng)機制

員(yuan)工(gong)的(de)素質(zhi)與(yu)能力(li)(li)問題是執(zhi)行力(li)(li)中的(de)“能不能”的(de)問題，而(er)員(yuan)工(gong)“愿(yuan)不愿(yuan)意”的(de)意愿(yuan)問題必須通過科學的(de)激勵機(ji)制(zhi)解決。激勵措施多種多樣，包括(kuo)上司的(de)肯定、工(gong)作(zuo)的(de)挑戰性、成長空間、薪(xin)酬、晉升等，但歸根(gen)結底(di)，獎(jiang)懲(cheng)機(ji)制(zhi)是所有激勵的(de)核心和有效(xiao)的(de)激勵措施。企業如果隨意對待獎(jiang)懲(cheng)機(ji)制(zhi)，不建立科學有效(xiao)的(de)獎(jiang)懲(cheng)機(ji)制(zhi)，則對員(yuan)工(gong)的(de)行為就失(shi)去導向作(zuo)用(yong)，就難以達到管理者的(de)期(qi)待，所謂執(zhi)行力(li)(li)自然(ran)也(ye)無從談(tan)起。

企業(ye)的獎懲機(ji)制不外(wai)乎以下問(wen)題：

? 沒有考(kao)核(he)，或者考(kao)核(he)辦法(fa)不(bu)科學，晉級(ji)加薪與(yu)工作成效脫節，全(quan)憑上司個人主觀印象和(he)喜好(hao)。埋(mai)頭苦干、不(bu)會邀功者吃虧；伶牙俐齒、阿諛拍馬者上位；

? 只有(you)懲罰，沒有(you)獎勵。往往出問題是(shi)都(dou)(dou)是(shi)員工(gong)承(cheng)擔，公(gong)司盛行懲罰文化，而另一方面，無論多大貢獻，多突出的表現，都(dou)(dou)不會有(you)任何獎勵，無論口頭表揚(yang)還是(shi)物質獎勵，都(dou)(dou)不會給予(yu)員工(gong)，理由是(shi)公(gong)司已經支(zhi)付工(gong)資(zi)，做(zuo)好(hao)是(shi)應該的，由此導致(zhi)員工(gong)缺乏動力(li)，感(gan)覺干好(hao)干壞(huai)一個樣，只要(yao)不違紀(ji)就行，造成員工(gong)普遍“不求有(you)功(gong)，但(dan)求無過”的消(xiao)極心態；

? 紀律松懈，有令(ling)不(bu)行。管理者不(bu)敢處(chu)罰違紀者，也不(bu)敢淘汰不(bu)合(he)格者，甚或為(wei)了不(bu)“家丑外揚”，對(dui)本部門(men)違紀者、犯(fan)錯誤者姑息、包庇，以此(ci)遮掩自身(shen)管理的缺(que)失(shi)；

? 只(zhi)處罰普通員工，每次(ci)出現失(shi)誤(wu)、錯(cuo)誤(wu)，造成損(sun)失(shi)，只(zhi)拿基層(ceng)員工開刀，而沒有去查究管理者(zhe)是(shi)(shi)否(fou)存在管理失(shi)職，問題(ti)的根源是(shi)(shi)什么，導(dao)致同樣的錯(cuo)誤(wu)重復出現，既沒有讓被(bei)罰員工心服口(kou)服，也(ye)沒有起到真正的警示效果。

第六根支柱：企業文化和(he)核心(xin)價值觀

很多企業(ye)(ye)(ye)認為(wei)什(shen)么企業(ye)(ye)(ye)文化(hua)(hua)是(shi)很虛的(de)東西，沒(mei)有(you)實際(ji)用處，但(dan)為(wei)了趕(gan)時髦或(huo)者為(wei)了應(ying)景，也(ye)就(jiu)隨便寫(xie)個企業(ye)(ye)(ye)文化(hua)(hua)口號，在(zai)公(gong)司的(de)介紹手冊、官網、辦(ban)公(gong)場所張貼著價(jia)值觀(guan)、使命、愿景等標語口號，但(dan)并不會真正去(qu)當回(hui)事。這種觀(guan)念下的(de)企業(ye)(ye)(ye)自然不會有(you)真正屬于自己(ji)的(de)企業(ye)(ye)(ye)文化(hua)(hua)，企業(ye)(ye)(ye)的(de)目標是(shi)賺錢，員工(gong)工(gong)作(zuo)追求自然是(shi)薪(xin)水獎金(jin)。人不可能永遠只停(ting)留(liu)在(zai)物質(zhi)需求層面，物質(zhi)激勵(li)到一定程度(du)就(jiu)不再具有(you)激勵(li)作(zuo)用，如果企業(ye)(ye)(ye)不能給員工(gong)提供一種精神和文化(hua)(hua)上的(de)追求，員工(gong)就(jiu)會職業(ye)(ye)(ye)倦(juan)怠，失去(qu)工(gong)作(zuo)的(de)動(dong)力和激情，沒(mei)有(you)精神的(de)歸屬感(gan)，何談執行力？

歸納起(qi)來，企業文化問題導(dao)致(zhi)的后(hou)果是：

? 文(wen)(wen)化(hua)是一種客觀存在，企業不樹立正(zheng)確健康的文(wen)(wen)化(hua)，各(ge)種潛規則、亞(ya)文(wen)(wen)化(hua)就會占(zhan)領員工，日久天長，積重難返；

? 公司(si)員工來(lai)自五湖四海(hai)，各種不(bu)同教育背景、不(bu)同經歷塑造了(le)不(bu)同員工不(bu)同的(de)價值(zhi)觀，企業(ye)如果沒(mei)有(you)(you)文化，沒(mei)有(you)(you)核(he)心價值(zhi)觀，沒(mei)有(you)(you)使(shi)命和(he)愿景，就難以統一員工的(de)思想，志不(bu)同則道不(bu)同，道不(bu)同則不(bu)相與(yu)謀，企業(ye)很容易變(bian)成一盤散(san)沙；

? 人是執(zhi)著追(zhui)求意(yi)義的(de)動物。沒(mei)有使(shi)命和愿景(jing)的(de)公司，員工(gong)(gong)不(bu)知道工(gong)(gong)作的(de)意(yi)義，沒(mei)有信念，沒(mei)有自(zi)豪感，這樣狀態的(de)員工(gong)(gong)難以自(zi)發自(zi)為的(de)把(ba)工(gong)(gong)作做好(hao)，其心態自(zi)然是“做一(yi)天(tian)和尚撞(zhuang)一(yi)天(tian)鐘”。

04、執行(xing)力支柱的地基

執(zhi)行(xing)力(li)六大支(zhi)(zhi)柱(zhu)支(zhi)(zhi)撐起企(qi)業(ye)戰略的(de)(de)(de)落地，很多(duo)企(qi)業(ye)都(dou)宣稱其管理(li)““以人(ren)(ren)(ren)為本(ben)”，以為只要(yao)重(zhong)視人(ren)(ren)(ren)才(cai)就是(shi)以人(ren)(ren)(ren)為本(ben)，我(wo)以為管理(li)上(shang)的(de)(de)(de)“以人(ren)(ren)(ren)為本(ben)”，不是(shi)簡(jian)單的(de)(de)(de)重(zhong)視、尊重(zhong)人(ren)(ren)(ren)才(cai)這么簡(jian)單的(de)(de)(de)概念，“以人(ren)(ren)(ren)為本(ben)”的(de)(de)(de)核心是(shi)“以人(ren)(ren)(ren)性為本(ben)”，企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)制度設(she)計、管理(li)思想、管理(li)實(shi)踐都(dou)必(bi)須(xu)圍(wei)繞“人(ren)(ren)(ren)性”這一(yi)根本(ben)，執(zhi)行(xing)力(li)的(de)(de)(de)六大支(zhi)(zhi)柱(zhu)也必(bi)須(xu)建(jian)立(li)在(zai)“人(ren)(ren)(ren)性”的(de)(de)(de)堅實(shi)地基上(shang)，因此，管理(li)者必(bi)須(xu)洞悉人(ren)(ren)(ren)性。