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一、公司(si)信息

深圳市(shi)永旺達食品有限公(gong)司于2000年成立，位于(yu)交通便利、環境優美、繁(fan)華的深圳布吉。廠房(fang)面積有原來(lai)的500多(duo)平方米發展到現在2000多平方米。生產嚴格(ge)執行(xing)國(guo)家食品衛(wei)生標準(zhun)、QS質(zhi)量管理體系(xi)，從原始的(de)(de)手工操作發(fa)展到現代化(hua)(hua)的(de)(de)全(quan)封閉式(shi)、全(quan)機(ji)械化(hua)(hua)生(sheng)產(chan)。產(chan)品(pin)由原來單(dan)一的(de)(de)臺灣熱(re)狗腸發(fa)展到現在的(de)(de)臺灣熱(re)狗腸、燒(shao)烤腸、三(san)文(wen)治(zhi)火(huo)腿、肉(rou)丸等多元化(hua)(hua)產(chan)品(pin)。并同時擁有“永旺達”和“旺上旺”兩(liang)大(da)品(pin)牌。產(chan)品(pin)銷售從原來的(de)(de)深圳、廣州、東莞、茂名(ming)等地發(fa)展到整個廣東省及省外部份城市。

二(er)、項目(mu)背景

1、產品(pin)以(yi)個性化定制為主，導致物料(liao)種類多，供應鏈管理難度大；

2、供應商配合(he)度差，采(cai)購員壓力大，流(liu)失率高；

3、物料齊套率(lv)(lv)低，生產(chan)計(ji)劃變動大，計(ji)劃達(da)成率(lv)(lv)低；

4、生產(chan)(chan)效率低，人均產(chan)(chan)值持續下降；

5、庫(ku)存越來越多，利潤全部(bu)在倉庫(ku)；

6、各(ge)部門(men)之間配合度差，協同性差；

7、供應(ying)商開發、評審不嚴謹，缺少供應(ying)商考核(he)、評價機制。

三、項目實施過程

1、調(diao)整優化(hua)采購中心組織(zhi)架(jia)構、職能與職責；

2、定期對(dui)采購中心進行以問(wen)題為主題的人員培訓，提升采購人員作業(ye)技(ji)能；

3、 建立客(ke)戶(hu)分級管(guan)理(li)機制，優先滿足優質客(ke)戶(hu)的訂(ding)單；；

4、建(jian)立不同類別物料供應商評(ping)估與考核標準并實施；

5、構建日(ri)產銷協調會(hui)、月度銷售與產能(neng)評估會(hui)議機制；

6、對核(he)心瓶頸供應(ying)(ying)商(shang)進行輔導(dao)，培養核(he)心供應(ying)(ying)商(shang)；

7、 導入集成(cheng)供應鏈運營分(fen)析決策(ce)機制，形成(cheng)閉環；

8、 優化和梳理從業務(wu)-計劃-采購-品質(zhi)-倉儲-生產的信息流；

9、優化供應鏈組織KPI指標(biao)體系；

四、項目(mu)實施(shi)成效(xiao)

1、 營(ying)業額提升29.1%；

2、訂(ding)單準交率(lv)提升42.5%

3、 采購準交率(lv)提(ti)升43.5%；

4、物料齊(qi)套率(lv)提升41.2%

5、庫存(cun)周轉(zhuan)天數下降32%

6、公司整體利(li)潤提升2.3%

7、 培(pei)養(yang)了公(gong)司供應鏈管(guan)理團隊，培(pei)養(yang)供應鏈管(guan)理人員12人；

8、 構建了適合公司運作(zuo)的(de)集成供(gong)應鏈(lian)運作(zuo)模式(shi)；

9、構(gou)建了一套供(gong)應鏈的人(ren)才(cai)培養機制