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　　一、公司信息

　　勇藝達(da)電(dian)子（深(shen)圳）有限公司，于 1997 年開始創業，經過(guo)多年不(bu)懈努力，現生產基地(di)(di)占地(di)(di)面積約1.5 萬平方米，組織結構設置(zhi)了(le)：技術開發中心及(ji)注塑(su)成型、自動噴(pen)涂、裝(zhuang)配、五金、背(bei)光源共六個部門。

　　企業先后通過了 ISO9001 ： 2000 CE CCC 等認證，主(zhu)要產(chan)品為 OEM 手機(ji)(ji)外(wai)殼(ke)、電話(hua)機(ji)(ji)外(wai)殼(ke)、電池外(wai)殼(ke)、鏡片、 LCD 背光板、按鍵、手機(ji)(ji)五金(jin)配(pei)件，同時承接對(dui)講機(ji)(ji)、數碼相機(ji)(ji)、 DVD 、 U 盤等外(wai)殼(ke)配(pei)件加工(gong)。

　　二、項目背景

　　1-公司成立于1997年(nian)(nian)，經過十幾(ji)年(nian)(nian)的發展，遇到了瓶頸期(qi)，已經連續虧損(sun)(sun)兩年(nian)(nian)，每年(nian)(nian)虧損(sun)(sun)幾(ji)百萬；

　　2-行(xing)業整體(ti)利潤越(yue)(yue)來越(yue)(yue)薄，企(qi)業需要從(cong)內部要效益(yi)，實現精細化(hua)運營；

　　3-持續虧(kui)損(sun)導致內部團(tuan)隊士氣低下(xia)，相互之(zhi)間推諉拖拉(la)越(yue)來(lai)越(yue)嚴重；

　　4-客(ke)戶滿意度持續下降(jiang)，面臨很大的客(ke)戶流失風險；

　　5-公(gong)司(si)需要(yao)進行全面梳理(li)和組織建設，并(bing)實現戰略轉(zhuan)型。

　　三、項目實施過程

　　1-組織的轉型：逐步引導管理團(tuan)隊向經營(ying)(ying)團(tuan)隊轉型，由原來的只有老板一個人關(guan)注(zhu)經營(ying)(ying)結果轉變成(cheng)團(tuan)隊共同關(guan)注(zhu)經營(ying)(ying)結果；

　　2-公司(si)組(zu)織(zhi)(zhi)優化和調(diao)整(zheng)，構建人才(cai)(cai)盤點和組(zu)織(zhi)(zhi)建設(she)機(ji)制，引進和培養核(he)心人才(cai)(cai)，例如模具(ju)設(she)計總工、研發總工、PMC經理(li)等(deng)，使組(zu)織(zhi)(zhi)有能(neng)力承接附加(jia)值更高的項目和訂單；

　　3-構建經(jing)營(ying)(ying)(ying)數(shu)據(ju)、運(yun)營(ying)(ying)(ying)數(shu)據(ju)分析機制，支撐公司的經(jing)營(ying)(ying)(ying)決策(ce)和運(yun)營(ying)(ying)(ying)決策(ce)；

　　4-構(gou)建人(ren)工成本(ben)控制模式，通過盈虧平衡和產能負荷分析提前規劃人(ren)力(li)配置；

　　5-推行精益生產模式，逐(zhu)步提升生產效率(lv)和(he)人均產值(zhi)；

　　6-構(gou)建物(wu)(wu)料成本(ben)控制(zhi)模式(shi)，通過優化(hua)BOM成本(ben)和(he)控制(zhi)物(wu)(wu)料損耗降低物(wu)(wu)料成本(ben)；

　　7-構建各項費用控(kong)(kong)制(zhi)模式(shi)，建立預(yu)算機制(zhi)，嚴格管控(kong)(kong)各項費用；

　　8-構建日／周／月(yue)盈虧預算(suan)和核算(suan)機制，提前進行預測和預算(suan)，提前采取措(cuo)施控制成本；

　　9-構建目標(biao)管理機制和核(he)心團隊(dui)激(ji)勵機制，將經營結果和團隊(dui)利益(yi)綁定在一起；

　　10-構建(jian)“以客(ke)戶(hu)為中心的計劃體(ti)系”和“異常(chang)快速處理機制”，提高供應鏈交付水平和客(ke)戶(hu)滿意度。

　　四、項目實施成效

　　無形價值：

　　1、公司成功扭虧為盈，大大激勵了團(tuan)隊的士氣；

　　2、 公司(si)的管理(li)團隊(dui)成功向(xiang)經(jing)(jing)營(ying)團隊(dui)轉型，更多人參(can)與(yu)企業經(jing)(jing)營(ying)；構建起了公司(si)的預(yu)算／預(yu)測管控模式(shi)及成本控制模式(shi)；

　　3、 構建了(le)以客戶(hu)為中(zhong)心的(de)交付體系，培養了(le)交付團(tuan)隊，沉淀了(le)一套模式；

　　4、優化了(le)組(zu)織的(de)人員配置，公司有能力承接附加值更高的(de)項目。

　　有形價值：

　　1-整體實現扭虧為盈，公司的盈虧平衡點逐步降低，公司的盈利能力逐步提升，由原來的虧損實現月度盈利近百萬；

　　2-次年營業收入增長65%，毛利增長19%；

　　3-訂單準交率提升45%，物料齊套率提升23%，團隊執行力提升36%，倉庫賬務卡準確率提升46.7%；人均產值提升30%，各項費用降低5%。

　　五、客戶評價：

　　在1年的改善過程中，公司董事長深度參與項目，當看到企業逐步扭虧為盈時表示：經過遠大方略顧問團隊和大家的共同努力，公司的經營業績在逐步好轉，很感謝遠大方略管理咨詢公司老師給我們(men)團(tuan)隊(dui)注入了新的經營思(si)維，公司(si)的管(guan)理團(tuan)隊(dui)也成功轉型為(wei)經營團(tuan)隊(dui)，相信持續努力(li)后(hou)公司(si)一定會越(yue)來越(yue)好！

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