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在遠大(da)方略(lve)的(de)眾多(duo)咨詢服務中，企業普遍關心(xin)的(de)一個(ge)話題(ti)就是績效(xiao)管理。應許多(duo)客戶有朋友的(de)要求，今天把在為(wei)客戶提供服務過程中關于績效(xiao)管理的(de)一些體會(hui)和案例和大(da)家(jia)做(zuo)個(ge)分享，內容(rong)包(bao)含三個(ge)方面(mian)：

第(di)一：什么是績(ji)效(xiao)和激(ji)勵；

第二：績效管理怎么做才(cai)會(hui)有效；

第三：績(ji)效管理(li)應該避(bi)免的幾個錯誤。

01、什么是績效和激勵？

績效是(shi)(shi)(shi)什么呢(ni)？可以理(li)解成是(shi)(shi)(shi)老(lao)板(ban)所期望的(de)企(qi)業經營結果(guo)。激勵是(shi)(shi)(shi)什么呢(ni)？是(shi)(shi)(shi)員工(gong)在(zai)企(qi)業努力奮斗的(de)目標(biao)，是(shi)(shi)(shi)員工(gong)想要(yao)的(de)回報。績效和激勵兩者相互(hu)矛(mao)盾又相互(hu)促進(jin)。老(lao)板(ban)要(yao)的(de)是(shi)(shi)(shi)成果(guo)，員工(gong)要(yao)的(de)是(shi)(shi)(shi)回報，當公司業績不增值的(de)時候，這兩者之(zhi)間就(jiu)會是(shi)(shi)(shi)一(yi)個不可調和的(de)矛(mao)盾。

當企業(ye)(ye)業(ye)(ye)績(ji)(ji)(ji)(ji)下(xia)降(jiang)，而公司(si)又(you)沒有(you)(you)辦法找到業(ye)(ye)績(ji)(ji)(ji)(ji)增(zeng)長點的(de)(de)時候，導入(ru)績(ji)(ji)(ji)(ji)效管(guan)理(li)，其實只是(shi)(shi)在(zai)存(cun)量里面做績(ji)(ji)(ji)(ji)效的(de)(de)分配(pei)，治標不治本。 企業(ye)(ye)要(yao)成功的(de)(de)導入(ru)績(ji)(ji)(ji)(ji)效管(guan)理(li)的(de)(de)體系(xi)，重要(yao)的(de)(de)前提(ti)是(shi)(shi)要(yao)找到業(ye)(ye)績(ji)(ji)(ji)(ji)增(zeng)長的(de)(de)機(ji)會，只有(you)(you)通過業(ye)(ye)績(ji)(ji)(ji)(ji)的(de)(de)增(zeng)長，才能把績(ji)(ji)(ji)(ji)效和激勵的(de)(de)矛盾(dun)關(guan)系(xi)轉化為(wei)促進關(guan)系(xi)。

02、績效管理怎么做才有效？

如(ru)何使企業(ye)在導(dao)入(ru)(ru)績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理體系是有(you)(you)效(xiao)的呢(ni)？我(wo)(wo)(wo)們(men)(men)(men)從一個咨(zi)詢案(an)例中可(ke)以得到一些(xie)啟示。2016年(nian)底(di)，我(wo)(wo)(wo)們(men)(men)(men)接到一個項(xiang)目，這個客戶(hu)的年(nian)銷(xiao)售收入(ru)(ru)約10億。公(gong)司有(you)(you)幾個業(ye)務板(ban)塊(kuai)(kuai)，其中核心(xin)的板(ban)塊(kuai)(kuai)、公(gong)司主要的利潤來源，是做小家(jia)電板(ban)塊(kuai)(kuai)。董(dong)事長希(xi)望我(wo)(wo)(wo)們(men)(men)(men)從這個板(ban)塊(kuai)(kuai)開始(shi)導(dao)入(ru)(ru)戰略績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理體系。 他(ta)為什么會(hui)找我(wo)(wo)(wo)們(men)(men)(men)呢(ni)？這家(jia)企業(ye)當時(shi)較大的一個痛點，它過去三(san)年(nian)每年(nian)的年(nian)均利潤增(zeng)長都不超(chao)過5%。董(dong)事長希(xi)望借助戰略績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理體系，能夠去牽引業(ye)績(ji)(ji)和利潤的增(zeng)長。我(wo)(wo)(wo)們(men)(men)(men)進入(ru)(ru)到這家(jia)企業(ye)之后，用了一個月的時(shi)間跟(gen)他(ta)們(men)(men)(men)一起梳理他(ta)們(men)(men)(men)的業(ye)務問題和發(fa)展機會(hui)，通過系統性的梳理，我(wo)(wo)(wo)們(men)(men)(men)認為有(you)(you)二個方面是業(ye)績(ji)(ji)增(zeng)長的瓶頸。

第一是營銷方面的問題

(1) 前端的(de)營(ying)銷(xiao)業(ye)務流程沒(mei)有(you)打通。公司營(ying)銷(xiao)業(ye)務流程沒(mei)有(you)打通，尤其是(shi)對客戶(hu)的(de)開發、培(pei)育(yu)、轉化。只有(you)客戶(hu)很清晰(xi)地提(ti)出(chu)需求之(zhi)后，他才被動(dong)去做(zuo)響應，而沒(mei)有(you)做(zuo)好機(ji)會之(zhi)前的(de)線索(suo)的(de)培(pei)育(yu)和轉化。

(2) 由(you)于公司沒有構(gou)建頂層客(ke)戶關(guan)系，所以它(ta)的(de)產品都是(shi)由(you)各業務員自行(xing)營銷，大(da)部分只(zhi)能(neng)賣到大(da)客(ke)戶的(de)單個區(qu)域，而不(bu)能(neng)實現(xian)在大(da)客(ke)戶的(de)整(zheng)個系統(tong)內的(de)推廣。

(3) 缺(que)乏(fa)有效的項目(mu)(mu)管(guan)(guan)理，沒有對項目(mu)(mu)做(zuo)分類管(guan)(guan)理，比如說對重大項目(mu)(mu)、山頭(tou)項目(mu)(mu)因為缺(que)少關注與支(zhi)持(chi)，導致這些(xie)項目(mu)(mu)經常被競(jing)爭對手(shou)搶走。另外，沒有做(zuo)好(hao)儲(chu)備(bei)項目(mu)(mu)的管(guan)(guan)理，導致業績增長乏(fa)力。

第二個是研發方面的問題

核心的(de)(de)問題是(shi)缺(que)乏對客戶(hu)需(xu)求(qiu)的(de)(de)洞察，公司沒有產(chan)(chan)品(pin)(pin)規(gui)劃，僅(jin)(jin)僅(jin)(jin)基于客戶(hu)的(de)(de)需(xu)求(qiu)去做(zuo)定制性的(de)(de)解決(jue)方(fang)案，導致研(yan)發的(de)(de)產(chan)(chan)品(pin)(pin)大多只能賣一次，產(chan)(chan)品(pin)(pin)的(de)(de)復用率很低(di)，研(yan)發的(de)(de)投入產(chan)(chan)出也很低(di)。

通(tong)過(guo)一(yi)(yi)起(qi)研討和分(fen)析，從前端的客戶開始梳理，發現現有客戶可以支撐(cheng)公(gong)司業績(ji)增(zeng)長(chang)超(chao)過(guo)60%，然后再(zai)通(tong)過(guo)項目的轉化率(lv)評估，與營銷(xiao)副總一(yi)(yi)起(qi)溝(gou)通(tong)后制定增(zeng)長(chang)40%的目標。

確定目標后(hou)(hou)，開始真正去(qu)導入績(ji)效管理的(de)體(ti)系，包括(kuo)增量績(ji)效考核(he)。對過(guo)去(qu)存量的(de)利(li)(li)潤做打折，然(ran)后(hou)(hou)對增量的(de)利(li)(li)潤給予高杠桿(gan)回報，牽(qian)引大家(jia)去(qu)關注利(li)(li)潤增量。

另外，這(zhe)家公司的業務相對比較簡單(dan)，我(wo)們(men)對它的組織分解(jie)成三類業務部門：

第一類是營銷(xiao)(xiao)組織，包括它的營銷(xiao)(xiao)部(bu)門、營銷(xiao)(xiao)支持(chi)的部(bu)門；

第二(er)類是研(yan)發(fa)(fa)組織(zhi)，包括產品(pin)研(yan)發(fa)(fa)、產品(pin)規范(fan)、產品(pin)測試(shi)和實施部門；

第三類是職能組織(zhi)，包括人力、財務、商務部門(men)。

基于戰略(lve)的(de)分(fen)解給這(zhe)(zhe)三類部門分(fen)別設定了戰略(lve)目標。2017年底我們回顧了這(zhe)(zhe)家客戶的(de)增(zeng)(zeng)長(chang)，結(jie)果達到了46%。這(zhe)(zhe)個案例告訴我們，企業要(yao)(yao)導入績效(xiao)管理，核心的(de)東西是要(yao)(yao)找到業績增(zeng)(zeng)長(chang)的(de)點(dian)。再好(hao)的(de)績效(xiao)管理的(de)工具(ju)都(dou)必(bi)須(xu)建立在業務(wu)增(zeng)(zeng)長(chang)的(de)前(qian)提下才能有效(xiao)。

03、績效管理的5大常見問題

過去(qu)幾年，我們(men)有(you)機會(hui)跟大量(liang)的客戶進行交流，為這些客戶提供一(yi)些咨詢(xun)管理服務，我們(men)發現很多企業在(zai)績效管理方面都會(hui)存在(zai)一(yi)些共性(xing)的問題。我簡(jian)單(dan)的梳理了一(yi)下，常(chang)見的問題主要有(you)5個。

績效方案是圍繞分錢而不是掙錢

在設(she)計(ji)績效方案的(de)時候，應該牽引(yin)大(da)家去掙錢，而不是單純(chun)的(de)分錢。通過打(da)造價值，從增量(liang)業績中獲(huo)取獎金。

舉(ju)個我們(men)咨詢的(de)實際案例(li)：項(xiang)目是東莞(guan)的(de)一(yi)個做(zuo)(zuo)寢具的(de)準上市公司，2017年(nian)做(zuo)(zuo)了(le)(le)30個億的(de)銷(xiao)售(shou)收入(ru)，戰(zhan)略(lve)目標是在2018年(nian)銷(xiao)售(shou)收入(ru)增長(chang)50%，五年(nian)要從30個億做(zuo)(zuo)到100個億。為(wei)了(le)(le)實現這(zhe)個目標，我們(men)研討出來每一(yi)個業務(wu)單元(yuan)具體(ti)的(de)戰(zhan)略(lve)舉(ju)措(cuo)，然后我們(men)再把這(zhe)些(xie)研討出來的(de)目標和戰(zhan)略(lve)舉(ju)措(cuo)轉化(hua)為(wei)這(zhe)些(xie)部門的(de)考核(he)。

我們把考核指標分成兩類：

第一類稱之為(wei)獎金的來源，往往是這個(ge)組(zu)織(zhi)給公司打造(zao)的直接經濟(ji)價值，而且(qie)是可分配(pei)的價值。

第(di)二類稱之為組織的(de)KPI，往往是基(ji)于(yu)戰略研(yan)討，輸出的(de)關鍵路徑指標，用于(yu)牽引組織更好實現(xian)經濟指標 。

營銷部門的獎金來源指標是年度新增的利(li)潤，就是2018年較2017年增長的利(li)潤，可以按一(yi)定的比例計提作為營銷部門的獎金包。組(zu)織KPI就是我們(men)之前研(yan)討(tao)的對應的戰(zhan)略舉措。

供(gong)應(ying)鏈(lian)部門(men)(men)核(he)心(xin)價值是成本下(xia)降，所以(yi)制造部門(men)(men)、采(cai)購(gou)部門(men)(men)、品質(zhi)部門(men)(men)、工藝部門(men)(men)的(de)(de)獎金來源都是各自帶來的(de)(de)成本下(xia)降。供(gong)應(ying)鏈(lian)是一個成本中心(xin)，所以(yi)我們必(bi)須牽引(yin)它(ta)去關注內部成本的(de)(de)下(xia)降，但是在下(xia)降成本時，必(bi)須兼顧到服務（訂單一次滿足率）、質(zhi)量（萬件不合格數）等。

這樣的績效方案(an)(an)，不僅(jin)簡單，而且導(dao)向清晰，每一個指標都(dou)(dou)是(shi)(shi)(shi)承(cheng)接了戰(zhan)略(lve)，都(dou)(dou)是(shi)(shi)(shi)牽(qian)引我們(men)的價值打造(zao)，都(dou)(dou)是(shi)(shi)(shi)導(dao)向我們(men)的業(ye)績增(zeng)長。不是(shi)(shi)(shi)一個事(shi)后分錢的方案(an)(an)，它(ta)是(shi)(shi)(shi)一個事(shi)前的、驅動價值打造(zao)的一個方案(an)(an)。

先(xian)要把蛋糕做大，再(zai)去(qu)談怎么分(fen)蛋糕的問題。

一個(ge)真正匹配業務的(de)績(ji)效(xiao)方案(an)，有三個(ge)顯著特(te)點，首先是(shi)方案(an)簡單、其次有明確的(de)價值產出指標、是(shi)有清晰的(de)路徑感。

04、職能部門考核自娛自樂，沒有硝煙味

第四個(ge)問題是(shi)怎么給職(zhi)能(neng)部(bu)門做(zuo)考核。職(zhi)能(neng)部(bu)門的考核的來源應(ying)包含三個(ge)方面：

第(di)一：源于戰略(lve)(lve)上(shang)的分解(jie)，就(jiu)是在做(zuo)戰略(lve)(lve)研討、戰略(lve)(lve)目(mu)標制定、戰略(lve)(lve)舉(ju)措梳理的時候，基于戰略(lve)(lve)的分解(jie)，是職能部門考核的主要來(lai)源。

第二(er)：源于(yu)客戶的需求，比(bi)如說前端的業務、銷售、供應鏈(lian)、研發，他們對職(zhi)能部門提(ti)出的需求。

第三：源于部門的職責，要(yao)將(jiang)戰略和客戶(hu)需求要(yao)導入(ru)到職能的考核，一(yi)般有兩個做法：

⑴ 在做戰略(lve)研(yan)討的時候，會輸出(chu)戰略(lve)層(ceng)面上對職(zhi)能(neng)部門的需求。

⑵在做部(bu)(bu)門(men)(men)(men)年度(du)業務規劃的(de)時候，要求(qiu)業務單元一(yi)定要講(jiang)他對(dui)職能部(bu)(bu)門(men)(men)(men)下一(yi)年度(du)的(de)需求(qiu)；而職能部(bu)(bu)門(men)(men)(men)首先要講(jiang)清楚怎(zen)么(me)去(qu)承(cheng)接戰略(lve)和業務部(bu)(bu)門(men)(men)(men)的(de)需求(qiu)，然(ran)后(hou)才去(qu)講(jiang)部(bu)(bu)門(men)(men)(men)的(de)目標，工作組織和資源需求(qiu)。

一個(ge)有效的職(zhi)能(neng)部(bu)門(men)的考核(he)，它的來(lai)源(yuan)一定是來(lai)源(yuan)于戰略上和業務上的需求，其次才(cai)是本職(zhi)工(gong)作。只有做(zuo)到這個(ge)來(lai)源(yuan)，才(cai)能(neng)確保職(zhi)能(neng)部(bu)門(men)考核(he)的有效性。 職(zhi)能(neng)部(bu)門(men)的考核(he)，應該(gai)牽引為前線提(ti)供(gong)炮火，而不是給前線放火。

05、只有績效方案，沒有過程管理

這個(ge)是(shi)(shi)很(hen)普遍的(de)(de)一(yi)個(ge)問題，主要(yao)是(shi)(shi)源于很(hen)多HR對(dui)績(ji)效管(guan)(guan)理狹隘的(de)(de)認識。他們往往做(zuo)績(ji)效管(guan)(guan)理的(de)(de)時候(hou)，就是(shi)(shi)在年初的(de)(de)時候(hou)做(zuo)績(ji)效方案，年底的(de)(de)時候(hou)做(zuo)績(ji)效評估，但是(shi)(shi)在績(ji)效實現的(de)(de)過(guo)程當中缺少有(you)效的(de)(de)過(guo)程管(guan)(guan)理。每個(ge)企業都處(chu)于一(yi)個(ge)復(fu)雜(za)的(de)(de)商(shang)業環境當中，年初制定的(de)(de)目(mu)標、舉措，是(shi)(shi)基(ji)于對(dui)未來的(de)(de)一(yi)種預(yu)測。但是(shi)(shi)商(shang)業環境是(shi)(shi)不斷變化(hua)(hua)的(de)(de)，一(yi)旦環境發生變化(hua)(hua)，目(mu)標和舉措也要(yao)對(dui)應去(qu)調整，同時，人力(li)資(zi)源考(kao)核(he)方案也要(yao)隨之去(qu)做(zuo)調整，如果考(kao)核(he)不做(zuo)調整，有(you)可能就會變成戰略目(mu)標實現的(de)(de)障礙，而(er)不是(shi)(shi)一(yi)個(ge)推動(dong)。

我們一般(ban)會建(jian)議客戶建(jian)立兩套(tao)機制：

第一：是每(mei)個月要(yao)召開經(jing)營(ying)分(fen)析會。每(mei)個組(zu)織(zhi)績效(xiao)單元都有組(zu)織(zhi)的(de)(de)KPI，我(wo)(wo)(wo)們(men)把年度的(de)(de)目(mu)標分(fen)解到月度，每(mei)個月回顧這些(xie)目(mu)標的(de)(de)推進的(de)(de)情(qing)況，一旦這些(xie)指(zhi)標/目(mu)標跟我(wo)(wo)(wo)們(men)的(de)(de)預期發生偏(pian)差的(de)(de)時候(hou)，我(wo)(wo)(wo)們(men)要(yao)去看其中(zhong)的(de)(de)原因，必要(yao)時我(wo)(wo)(wo)們(men)要(yao)對(dui)我(wo)(wo)(wo)們(men)的(de)(de)指(zhi)標/目(mu)標進行調整。

第二：要做好戰(zhan)略(lve)(lve)舉措(cuo)的(de)(de)管理，就是(shi)每個季(ji)度要召開戰(zhan)略(lve)(lve)復盤會，對公司層面(mian)上制定(ding)的(de)(de)戰(zhan)略(lve)(lve)的(de)(de)舉措(cuo)要做定(ding)期的(de)(de)回顧，定(ding)期的(de)(de)調整(zheng)，定(ding)期的(de)(de)糾偏(pian)。

這(zhe)兩個會(hui)議的(de)作用(yong)是(shi)(shi)有差別的(de)。經營(ying)分析會(hui)更(geng)多關(guan)注的(de)是(shi)(shi)短期的(de)、財務性指標的(de)回顧；而戰略(lve)(lve)復盤會(hui)，更(geng)多關(guan)注的(de)是(shi)(shi)長期的(de)、戰略(lve)(lve)層面上(shang)的(de)，基于未(wei)來公司可持(chi)續增長的(de)關(guan)鍵戰略(lve)(lve)舉(ju)措(cuo)推進的(de)回顧，所以(yi)這(zhe)兩個會(hui)議一般(ban)是(shi)(shi)分開來開。