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1、如何修訂不合理的項目目標?

問題描述：很(hen)多項目在(zai)簽約(yue)的(de)階段就定(ding)義了不合理的(de)目標，這(zhe)往(wang)(wang)往(wang)(wang)是由(you)于銷售人員的(de)過度諾(nuo)言或(huo)(huo)給(gei)客戶(hu)主動建立或(huo)(huo)被動接受(shou)過高的(de)期望值。

建議的(de)(de)(de)解決方案(an)：要(yao)使項目成(cheng)功實(shi)施，就(jiu)必(bi)須在合同約定目標(biao)基礎上(shang)對項目目標(biao)進行再次定義，項目經理(li)需要(yao)運用(yong)必(bi)要(yao)的(de)(de)(de)辦法(fa)在項目管理(li)生(sheng)命周(zhou)期內(nei)不斷去尋求客戶(hu)或(huo)用(yong)戶(hu)可接受的(de)(de)(de)較(jiao)小或(huo)較(jiao)優的(de)(de)(de)目標(biao)邊界(jie)(jie)。當然，項目經理(li)一(yi)上(shang)任就(jiu)想(xiang)動(dong)項目或(huo)合同的(de)(de)(de)邊界(jie)(jie)，顯(xian)然會(hui)容易引(yin)起客戶(hu)的(de)(de)(de)反(fan)感。比(bi)較(jiao)好(hao)的(de)(de)(de)策(ce)略是(shi)先在項目實(shi)施過程中做出(chu)必(bi)要(yao)的(de)(de)(de)業績，在與此(ci)同時(shi)(shi)和客戶(hu)之間(jian)建立(li)彼此(ci)的(de)(de)(de)基本信任。在充分了解客戶(hu)所在企業的(de)(de)(de)核心需求后，適時(shi)(shi)拿出(chu)有理(li)有據(ju)的(de)(de)(de)方案(an)一(yi)點(dian)一(yi)點(dian)地說服客戶(hu)調(diao)整(zheng)項目目標(biao)邊界(jie)(jie)。

2、如何識別用戶的需求?

問題描(miao)述：用戶(hu)有時(shi)很強(qiang)烈(lie)表示需(xu)要一個功能，態(tai)度很堅決，應(ying)該如何應(ying)對?

建議的(de)(de)(de)(de)(de)(de)解(jie)決(jue)(jue)(jue)方(fang)案(an)(an)：從項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)所(suo)(suo)要實現(xian)(xian)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)業務全局出發(fa)，考慮(lv)用(yong)戶這個需(xu)求(qiu)到底要解(jie)決(jue)(jue)(jue)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)是什(shen)么(me)問題，然后(hou)再和用(yong)戶探討真正解(jie)決(jue)(jue)(jue)問題的(de)(de)(de)(de)(de)(de)辦法(fa)，這樣(yang)用(yong)戶不(bu)但可能(neng)(neng)收回自己的(de)(de)(de)(de)(de)(de)想法(fa)，還會建立(li)對你分析能(neng)(neng)力的(de)(de)(de)(de)(de)(de)信(xin)任(ren)。這就(jiu)是所(suo)(suo)謂的(de)(de)(de)(de)(de)(de)比用(yong)戶多想一步，并站(zhan)在(zai)更(geng)高的(de)(de)(de)(de)(de)(de)角(jiao)度(du)去解(jie)決(jue)(jue)(jue)當(dang)前存在(zai)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)問題。除此之外(wai)，如果用(yong)戶提出的(de)(de)(de)(de)(de)(de)需(xu)求(qiu)非常到位，確(que)實指出項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)所(suo)(suo)交付的(de)(de)(de)(de)(de)(de)產(chan)品的(de)(de)(de)(de)(de)(de)嚴(yan)重不(bu)足，項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)經理要高度(du)重視，及(ji)時調用(yong)公司(si)資源予(yu)以(yi)解(jie)決(jue)(jue)(jue)，切(qie)記關鍵性(xing)需(xu)求(qiu)不(bu)可以(yi)繞過或(huo)采取臨時解(jie)決(jue)(jue)(jue)方(fang)案(an)(an)。針對用(yong)戶潛在(zai)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)或(huo)尚未(wei)發(fa)現(xian)(xian)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)需(xu)求(qiu)，需(xu)要提前擬定(ding)預案(an)(an)，而不(bu)是等這些潛在(zai)需(xu)求(qiu)發(fa)生(sheng)后(hou)在(zai)考慮(lv)客戶化開發(fa)解(jie)決(jue)(jue)(jue)，這樣(yang)就(jiu)很有可能(neng)(neng)使(shi)項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)產(chan)生(sheng)不(bu)必要的(de)(de)(de)(de)(de)(de)延(yan)期和徒增用(yong)戶對項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)延(yan)期所(suo)(suo)產(chan)生(sheng)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)不(bu)滿情緒。

3、如何處理來自用戶的需求變更?

問題描述：用戶(hu)的需求往(wang)往(wang)隨著(zhu)項(xiang)(xiang)目(mu)的深入而有所變化，項(xiang)(xiang)目(mu)驗收標準的不斷更改，導致項(xiang)(xiang)目(mu)驗收延期或成本超支等諸多不可控的情況發(fa)生。

建議的(de)(de)解決方(fang)案：在(zai)項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)一開始就(jiu)需要定義變(bian)更(geng)(geng)流程(cheng)，一般是要求用戶內部意(yi)見(jian)一致后再統一以正(zheng)式項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)文件的(de)(de)方(fang)式提(ti)交給項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)經(jing)理(li)做評(ping)估(gu)分析(xi)，項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)經(jing)理(li)綜合(he)考慮此需求的(de)(de)變(bian)更(geng)(geng)對(dui)實施成(cheng)本(ben)和(he)項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)進度可能(neng)造成(cheng)的(de)(de)影響。必(bi)要時尋求公司高(gao)層(ceng)或(huo)變(bian)更(geng)(geng)控(kong)制(zhi)委(wei)(wei)員(yuan)(yuan)會(hui)(CCB)反饋處理(li)意(yi)見(jian)。如(ru)果(guo)同意(yi)變(bian)更(geng)(geng)則需要客戶在(zai)變(bian)更(geng)(geng)方(fang)案上簽字后實施，如(ru)果(guo)不同意(yi)就(jiu)按公司高(gao)層(ceng)或(huo)變(bian)更(geng)(geng)控(kong)制(zhi)委(wei)(wei)員(yuan)(yuan)會(hui)的(de)(de)指示(shi)和(he)用戶反復溝通。總之，項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)經(jing)理(li)在(zai)清楚理(li)解項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)目(mu)(mu)標(biao)的(de)(de)基礎上主動控(kong)制(zhi)需求，引(yin)導項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)往核(he)心目(mu)(mu)標(biao)前進。

4、為什么得不到高層的支持?

問(wen)題描述：項目得(de)不(bu)到客戶或供應商(shang)高層的重視，推進過程阻力太大，往往導致項目交付失敗(bai)。

建(jian)議的(de)(de)解(jie)決(jue)方(fang)案(an)(an)：項(xiang)目得不到高層的(de)(de)重(zhong)視可能(neng)會有很多種原因，比(bi)如沒(mei)有清楚(chu)的(de)(de)文字報(bao)告和建(jian)設性的(de)(de)可行性建(jian)議，公(gong)司內部存在(zai)多種不同的(de)(de)聲音，沒(mei)有找到時機來(lai)解(jie)決(jue)此問(wen)題(ti)等等。項(xiang)目經理(li)需要用(yong)簡易的(de)(de)方(fang)式(shi)使高管(guan)了解(jie)現在(zai)項(xiang)目所面臨的(de)(de)問(wen)題(ti)，以(yi)及解(jie)決(jue)該問(wen)題(ti)所帶(dai)來(lai)的(de)(de)價值。在(zai)提出問(wen)題(ti)的(de)(de)同時列出幾種可選(xuan)(xuan)方(fang)案(an)(an)，并比(bi)較(jiao)每種方(fang)案(an)(an)的(de)(de)優劣。高層領(ling)(ling)導只(zhi)需要從中選(xuan)(xuan)擇一個方(fang)案(an)(an)就可以(yi)了，所謂具備凡事都需要做(zuo)到“One Step Away”的(de)(de)精神(shen)，積極主動的(de)(de)協助高層領(ling)(ling)導很快的(de)(de)做(zuo)出正(zheng)確的(de)(de)決(jue)策。

5、為什么項目驗收和回款困難?

問題描述(shu)： 項(xiang)目(mu)(mu)經理在與客戶提出項(xiang)目(mu)(mu)驗收和回款時往往會被客戶以各種理由拒(ju)絕(jue)。

建議的(de)(de)解(jie)決方案：項(xiang)(xiang)(xiang)目驗(yan)(yan)(yan)收(shou)(shou)是(shi)一(yi)系列(lie)項(xiang)(xiang)(xiang)目工作完成(cheng)到位的(de)(de)結果，而不(bu)是(shi)某(mou)個點的(de)(de)成(cheng)功。具體(ti)(ti)驗(yan)(yan)(yan)收(shou)(shou)前除(chu)了(le)做好項(xiang)(xiang)(xiang)目可交付成(cheng)果的(de)(de)相(xiang)關文(wen)檔工作之外，還要多花時間搞(gao)清楚(chu)客(ke)戶的(de)(de)驗(yan)(yan)(yan)收(shou)(shou)流(liu)程、審核周期(qi)以及可能的(de)(de)異(yi)常情況等。項(xiang)(xiang)(xiang)目目標邊界(jie)失控是(shi)很多項(xiang)(xiang)(xiang)目無法接近驗(yan)(yan)(yan)收(shou)(shou)的(de)(de)原因，和(he)客(ke)戶界(jie)定項(xiang)(xiang)(xiang)目驗(yan)(yan)(yan)收(shou)(shou)的(de)(de)具體(ti)(ti)條(tiao)件(jian)。驗(yan)(yan)(yan)收(shou)(shou)和(he)回款(kuan)是(shi)緊密相(xiang)連的(de)(de)，項(xiang)(xiang)(xiang)目經(jing)理在(zai)不(bu)斷的(de)(de)與客(ke)戶論證驗(yan)(yan)(yan)收(shou)(shou)和(he)回款(kuan)條(tiao)件(jian)的(de)(de)同時也是(shi)意志(zhi)力磨練的(de)(de)過程，成(cheng)功完成(cheng)項(xiang)(xiang)(xiang)目驗(yan)(yan)(yan)收(shou)(shou)和(he)回款(kuan)的(de)(de)項(xiang)(xiang)(xiang)目經(jing)理才(cai)是(shi)成(cheng)功過關的(de)(de)合格項(xiang)(xiang)(xiang)目經(jing)理。

6、如何面對項目工期延誤?

問題描述： 項(xiang)目(mu)經常會(hui)發生工期延誤的現象(xiang)，如果項(xiang)目(mu)會(hui)延誤，項(xiang)目(mu)經理應該如何處(chu)理。

建議的(de)(de)(de)(de)解(jie)(jie)決方案：如(ru)果項(xiang)(xiang)目(mu)工期延誤是因為客戶(hu)(hu)需求變(bian)更導致(zhi)的(de)(de)(de)(de)，項(xiang)(xiang)目(mu)經理可以事先(xian)請客戶(hu)(hu)了(le)解(jie)(jie)變(bian)更對項(xiang)(xiang)目(mu)的(de)(de)(de)(de)真實(shi)(shi)影響，并拿到(dao)正式(shi)的(de)(de)(de)(de)確(que)(que)認作為事實(shi)(shi)證(zheng)據以備未來的(de)(de)(de)(de)不測。如(ru)果延誤是計劃的(de)(de)(de)(de)不切實(shi)(shi)際或(huo)(huo)資源的(de)(de)(de)(de)不到(dao)位導致(zhi)的(de)(de)(de)(de)，項(xiang)(xiang)目(mu)經理要確(que)(que)保(bao)相關干系人提(ti)前知道此(ci)延誤的(de)(de)(de)(de)可能性，并把(ba)此(ci)可能性列入(ru)項(xiang)(xiang)目(mu)風險日志進行全程跟蹤。詳細(xi)想(xiang)清楚后續項(xiang)(xiang)目(mu)管理計劃哪些需要調整，特(te)別是需要其他(ta)部門或(huo)(huo)外部資源配(pei)合的(de)(de)(de)(de)部分。

7、如何對待一個囂張的員工?

問題(ti)描(miao)述： 如果(guo)需要項(xiang)目成(cheng)員比項(xiang)目經(jing)理(li)(li)資歷深，并對項(xiang)目經(jing)理(li)(li)日常工(gong)作(zuo)采取抵(di)觸和(he)不配合(he)的(de)態度，導致(zhi)很多工(gong)作(zuo)無法推動。

建(jian)議(yi)的(de)解決(jue)方案：項目經理需要(yao)首先了解這個員工囂張的(de)資本是(shi)(shi)什么(me)(me)?是(shi)(shi)資歷老、威望高、經驗(yan)豐(feng)富還是(shi)(shi)有管理層的(de)關系等。其次(ci)，需要(yao)體(ti)查到員工抵觸你的(de)動機是(shi)(shi)什么(me)(me)?

項目經理(li)(li)(li)(li)需不要(yao)(yao)直接采(cai)取“壓”住對(dui)方的(de)方式(shi)，歷史(shi)故事(shi)《將相(xiang)和》中藺相(xiang)如針對(dui)廉頗的(de)處(chu)理(li)(li)(li)(li)方式(shi)是值得我(wo)們借鑒的(de)。項目經理(li)(li)(li)(li)可(ke)以表現(xian)出對(dui)對(dui)方的(de)尊重，并在(zai)(zai)重要(yao)(yao)問題(ti)上與其商量，使此員工感到(dao)自己對(dui)決策是有(you)影(ying)響力的(de)。如果對(dui)方在(zai)(zai)重要(yao)(yao)問題(ti)上不配合(he)，一定要(yao)(yao)使其明白，有(you)沒有(you)他或(huo)她(ta)事(shi)情(qing)都(dou)會(hui)照(zhao)常做(zuo)，項目經理(li)(li)(li)(li)也必須要(yao)(yao)確(que)實做(zuo)到(dao)這一點。很多(duo)時(shi)候(hou)“無(wu)事(shi)可(ke)做(zuo)”會(hui)給對(dui)方更(geng)大的(de)壓力。在(zai)(zai)解(jie)決此問題(ti)的(de)時(shi)候(hou)避免(mian)情(qing)緒化(hua)，心理(li)(li)(li)(li)學(xue)(xue)有(you)一種辦(ban)法(fa)叫做(zuo)EQ型處(chu)理(li)(li)(li)(li)他人(ren)情(qing)緒法(fa)，該方法(fa)是通過(guo)識別(bie)對(dui)方法(fa)的(de)情(qing)緒、肯定對(dui)方情(qing)緒中正(zheng)確(que)的(de)部分和分享你的(de)感受來逐步化(hua)解(jie)對(dui)方的(de)情(qing)緒。EQ型處(chu)理(li)(li)(li)(li)他人(ren)情(qing)緒法(fa)在(zai)(zai)有(you)名(ming)心理(li)(li)(li)(li)學(xue)(xue)大師(shi)李(li)中瑩先生的(de)《簡快(kuai)身(shen)心積極(ji)療法(fa)》一書(shu)中會(hui)有(you)更(geng)加深入的(de)闡述，這里就(jiu)不在(zai)(zai)詳述。必要(yao)(yao)時(shi)可(ke)以尋求高層領導的(de)幫助，尋求可(ke)能的(de)建(jian)設性解(jie)決方案。

8、如何協調項目成員之間的沖突?

甚(shen)至是來(lai)自客(ke)戶或用(yong)戶的沖突?

問題描述： 項目團隊是由不同性(xing)格的成員組成的團體，客戶或用(yong)戶的性(xing)格和(he)溝通方(fang)式(shi)也會有(you)很(hen)大的差異，因而很(hen)容易(yi)出現意見分歧和(he)沖突。

建議的(de)(de)(de)解(jie)(jie)決方案：項目(mu)經(jing)理(li)首先(xian)要重視沖(chong)(chong)突(tu)(tu)(tu)(tu)，提(ti)早意識到沖(chong)(chong)突(tu)(tu)(tu)(tu)的(de)(de)(de)源(yuan)頭，便于將沖(chong)(chong)突(tu)(tu)(tu)(tu)解(jie)(jie)決在(zai)萌芽狀(zhuang)態。項目(mu)經(jing)理(li)在(zai)試圖解(jie)(jie)決沖(chong)(chong)突(tu)(tu)(tu)(tu)的(de)(de)(de)時候要作為一個聆聽者去傾聽產生(sheng)沖(chong)(chong)突(tu)(tu)(tu)(tu)方的(de)(de)(de)心聲，運用之前提(ti)到的(de)(de)(de)EQ型處理(li)他人情(qing)(qing)緒(xu)法來肯(ken)定對(dui)(dui)方觀點中(zhong)值得肯(ken)定的(de)(de)(de)部分(fen)(fen)，分(fen)(fen)享(xiang)你個人針(zhen)對(dui)(dui)此事情(qing)(qing)的(de)(de)(de)情(qing)(qing)緒(xu)感受來使對(dui)(dui)方逐步化解(jie)(jie)原有的(de)(de)(de)情(qing)(qing)緒(xu)，在(zai)情(qing)(qing)緒(xu)化解(jie)(jie)后再來策(ce)劃可能的(de)(de)(de)解(jie)(jie)決辦法。處理(li)沖(chong)(chong)突(tu)(tu)(tu)(tu)的(de)(de)(de)策(ce)略(lve)無外乎(hu)是競爭、回避、包容、妥協(xie)和協(xie)作等。策(ce)略(lve)的(de)(de)(de)選擇(ze)需(xu)要根據具體問題(ti)以及沖(chong)(chong)突(tu)(tu)(tu)(tu)對(dui)(dui)象的(de)(de)(de)沖(chong)(chong)突(tu)(tu)(tu)(tu)風格(ge)等因素進行靈活選擇(ze)。要想了解(jie)(jie)沖(chong)(chong)突(tu)(tu)(tu)(tu)對(dui)(dui)象的(de)(de)(de)沖(chong)(chong)突(tu)(tu)(tu)(tu)風格(ge)可以通(tong)過(guo)Thomas Kilmann發明的(de)(de)(de)沖(chong)(chong)突(tu)(tu)(tu)(tu)模式(shi)法來進行評估分(fen)(fen)析。

9、何時或何事需要找老板或高層領導溝通?

問題描(miao)述： 項目(mu)經理往往對向上溝通(tong)(tong)比較困(kun)惑，不知道何時主動找高層領導進行溝通(tong)(tong)，具體溝通(tong)(tong)什(shen)么內容(rong)?

建議的(de)(de)(de)解決方(fang)案(an)：一(yi)般建議項(xiang)目(mu)經理在(zai)如下三種(zhong)(zhong)情況(kuang)(kuang)下可以(yi)找高(gao)層(ceng)溝通(tong)。第一(yi)種(zhong)(zhong)情況(kuang)(kuang)是(shi)遇到(dao)管理或(huo)其他難題，打(da)破頭都想不出解決的(de)(de)(de)辦法(fa);第二種(zhong)(zhong)情況(kuang)(kuang)是(shi)針(zhen)對(dui)可能(neng)影響項(xiang)目(mu)的(de)(de)(de)交付質量和整體驗收的(de)(de)(de)關鍵問題，項(xiang)目(mu)經理已經想出兩種(zhong)(zhong)以(yi)上的(de)(de)(de)解決方(fang)案(an)，需要陳述(shu)給(gei)高(gao)層(ceng)領導(dao)，請領導(dao)選一(yi)個來執行，當然項(xiang)目(mu)經理可以(yi)在(zai)陳述(shu)時表(biao)達(da)自己(ji)對(dui)方(fang)案(an)的(de)(de)(de)優劣判斷;第三種(zhong)(zhong)情況(kuang)(kuang)是(shi)領導(dao)安排下來的(de)(de)(de)具體任務，需要及(ji)時和不定期的(de)(de)(de)主動(dong)向(xiang)領導(dao)匯報任務完成的(de)(de)(de)情況(kuang)(kuang)。

10、項目的成本花費如何有效的進行管控和過程跟蹤?

問(wen)題描述：項目經常會發生成本(ben)超支但是項目任務還沒有完結(jie)的情況(kuang)，如(ru)何盡較大可能控制成本(ben)核算(suan)和過程花(hua)費呢?

建(jian)(jian)議的(de)(de)(de)(de)(de)解(jie)(jie)決方(fang)案：項(xiang)目(mu)(mu)(mu)實(shi)施公司(si)的(de)(de)(de)(de)(de)項(xiang)目(mu)(mu)(mu)管理辦公室(shi)(PMO)需要聯(lian)合財(cai)務部門依據此(ci)項(xiang)目(mu)(mu)(mu)的(de)(de)(de)(de)(de)銷售合同額(e)和(he)售前(qian)解(jie)(jie)決方(fang)案建(jian)(jian)議書等擬定(ding)本(ben)項(xiang)目(mu)(mu)(mu)的(de)(de)(de)(de)(de)合理毛利(li)額(e)(預(yu)計的(de)(de)(de)(de)(de)項(xiang)目(mu)(mu)(mu)盈利(li)額(e))及當初(chu)(chu)的(de)(de)(de)(de)(de)項(xiang)目(mu)(mu)(mu)完工(gong)預(yu)算(suan)(BAC)，該(gai)完工(gong)預(yu)算(suan)就是此(ci)項(xiang)目(mu)(mu)(mu)的(de)(de)(de)(de)(de)當初(chu)(chu)成(cheng)本(ben)估算(suan)，項(xiang)目(mu)(mu)(mu)實(shi)施公司(si)可(ke)以根據此(ci)完工(gong)預(yu)算(suan)額(e)在(zai)公司(si)的(de)(de)(de)(de)(de)財(cai)務系統中創(chuang)建(jian)(jian)相應的(de)(de)(de)(de)(de)項(xiang)目(mu)(mu)(mu)代碼(ma)(Project Code)和(he)必要的(de)(de)(de)(de)(de)成(cheng)本(ben)科目(mu)(mu)(mu)，成(cheng)本(ben)科目(mu)(mu)(mu)可(ke)能包(bao)括(kuo)項(xiang)目(mu)(mu)(mu)的(de)(de)(de)(de)(de)人力成(cheng)本(ben)、差(cha)旅和(he)下包(bao)服務的(de)(de)(de)(de)(de)采購花費等。項(xiang)目(mu)(mu)(mu)成(cheng)員每周通過在(zai)公司(si)工(gong)時(shi)系統中填寫特(te)定(ding)的(de)(de)(de)(de)(de)項(xiang)目(mu)(mu)(mu)代碼(ma)來申(shen)報(bao)針(zhen)對特(te)定(ding)項(xiang)目(mu)(mu)(mu)的(de)(de)(de)(de)(de)實(shi)際工(gong)時(shi)投(tou)入。如(ru)果有差(cha)旅或下包(bao)付款支出，也一(yi)并從具體項(xiang)目(mu)(mu)(mu)代碼(ma)中把這些款項(xiang)扣除(chu)。項(xiang)目(mu)(mu)(mu)經理至少每月(yue)在(zai)財(cai)務系統中查看項(xiang)目(mu)(mu)(mu)當前(qian)和(he)前(qian)幾個月(yue)的(de)(de)(de)(de)(de)實(shi)際支出，預(yu)計項(xiang)目(mu)(mu)(mu)真(zhen)正(zheng)結(jie)束時(shi)可(ke)能的(de)(de)(de)(de)(de)花費，即項(xiang)目(mu)(mu)(mu)完工(gong)估算(suan)(EAC)。一(yi)旦(dan)發現EAC大于BAC的(de)(de)(de)(de)(de)情(qing)況(kuang)，項(xiang)目(mu)(mu)(mu)經理需要及時(shi)決定(ding)是否申(shen)請管理儲備基金(jin)，并做到必要的(de)(de)(de)(de)(de)申(shen)請審批和(he)工(gong)作跟進等。

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