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許多中國大型制造企(qi)業(ye)早在多年(nian)前(qian)就開(kai)始引入精(jing)(jing)益生(sheng)產(chan)(chan)理(li)念和實(shi)踐，比(bi)如開(kai)展精(jing)(jing)益生(sheng)產(chan)(chan)理(li)論培(pei)訓，選拔核心生(sheng)產(chan)(chan)隊伍到成熟(shu)企(qi)業(ye)參觀學(xue)(xue)習，在生(sheng)產(chan)(chan)現(xian)場(chang)推廣精(jing)(jing)益生(sheng)產(chan)(chan)的(de)(de)基本工具(ju)和制度，在企(qi)業(ye)內部建(jian)設精(jing)(jing)益學(xue)(xue)院，聘請國內外精(jing)(jing)益老(lao)師(shi)擔任生(sheng)產(chan)(chan)部門的(de)(de)高級(ji)管理(li)人員等(deng)。企(qi)業(ye)期望通過這樣的(de)(de)方(fang)式來實(shi)現(xian)生(sheng)產(chan)(chan)管理(li)能力(li)的(de)(de)提(ti)升。

然而(er)，許多在中(zhong)國(guo)市(shi)場運營的企(qi)業(ye)(ye)（不僅是(shi)國(guo)內企(qi)業(ye)(ye)，也包括很(hen)多外資企(qi)業(ye)(ye)）到(dao)目前為(wei)止在推行精(jing)(jing)益生(sheng)產方面未能達到(dao)預期效果。它們的精(jing)(jing)益生(sheng)產推廣過程障礙重重，反(fan)反(fan)復(fu)復(fu)，雷聲大雨點小，以(yi)致(zhi)于有(you)些企(qi)業(ye)(ye)管理人員(yuan)甚至開始懷疑精(jing)(jing)益生(sheng)產是(shi)否(fou)適合中(zhong)國(guo)。

我(wo)們觀察到(dao)的(de)普遍挫折包括(kuo)：

對(dui)精益要素的理解和(he)對(dui)工具(ju)的應(ying)用(yong)準確，短期見(jian)效(xiao)快，但無法長期持續；

行(xing)動看(kan)得(de)見，但是改善(shan)效果無從(cong)衡(heng)量，無法確定投入(ru)產出比；

為推行精益(yi)生產而形成新(xin)的龐(pang)大(da)組織和團(tuan)隊，反而導致(zhi)總(zong)體效率(lv)降(jiang)低，得(de)不(bu)償失(shi)；

為了精(jing)益(yi)而(er)精(jing)益(yi)，生搬硬套(tao)精(jing)益(yi)工具和方法(fa)，而(er)未(wei)能進行(xing)有(you)針對(dui)性的設計和改良；

生產部(bu)門(men)得不到其它部(bu)門(men)的配(pei)合，微觀(guan)環境阻礙精益方法落地；

中層人(ren)員忙于日常事務，對精益(yi)生產敷(fu)衍(yan)了事；

一線工人未(wei)能從改善中見到好處，習慣于(yu)按照以往的經驗做事；

企業在精(jing)益生產推廣過程(cheng)中遇到(dao)上述種(zhong)(zhong)種(zhong)(zhong)問題，這其中固(gu)然有中國制造業當前所處(chu)發展階段和(he)企業特(te)定生產環境的原因(yin)。但導致(zhi)精(jing)益生產推廣不能達到(dao)預(yu)期效果的更為根本的原因(yin)是：企業沒(mei)有從系統、務實的角度(du)來理解(jie)和(he)落(luo)實精(jing)益生產。

1、精益生產是一種組織能力

其實，精益生(sheng)(sheng)產的精髓并(bing)不是(shi)僵化的、放之四海而皆準的現成(cheng)工具、方法和(he)套路(lu)，而是(shi)企業(ye)生(sheng)(sheng)產系統不斷變新和(he)持續改善的過程。

這一(yi)(yi)過程需要各個(ge)層(ceng)級乃(nai)至每(mei)一(yi)(yi)個(ge)人(ren)的(de)參與，因(yin)此精益生產(chan)從本質上而言是(shi)一(yi)(yi)種組(zu)織能力。只有當精益的(de)原則和方法內化為組(zu)織能力，企業(ye)才能從容應對層(ceng)出不窮的(de)問題并實現自我完(wan)善。

為了(le)更(geng)好(hao)地理解精益生(sheng)產，我們(men)首先來了(le)解精益生(sheng)產需要幫(bang)助制造企業(ye)生(sheng)產負(fu)責人回答的問題：

我(wo)們的(de)運營表現是(shi)否(fou)和客(ke)戶的(de)要(yao)求(qiu)一致?

我們的(de)工廠是否在持續有效地推(tui)動(dong)成(cheng)本、質量以及(ji)交付的(de)改善？

在原材料(liao)等要(yao)素的成(cheng)本不(bu)斷(duan)上漲(zhang)的形勢下，如何維(wei)持(chi)和改(gai)善毛利率？

為了提高產品(pin)質量，我(wo)們(men)能做些什么？

如(ru)何(he)保證工廠的生產安(an)全？

如何(he)改(gai)善零部件、在制品和制成品的庫(ku)存(cun)管理？

我們是(shi)否有(you)效(xiao)地實現了跨(kua)部(bu)門的協同效(xiao)應？

如何發揮中層管理人(ren)員的能動(dong)性？

如何降低一線工人的流失率并提升士氣？

上述問題(ti)都是企(qi)業(ye)生(sheng)產負責人日常關(guan)心的重要問題(ti)。企(qi)業(ye)需(xu)要圍繞(rao)這些問題(ti)搭建精益(yi)生(sheng)產的管理內容和機制。BCG的生(sheng)產轉型理論指(zhi)出，精益(yi)生(sheng)產包(bao)含三大維度。

2、精益生產原則

通過汲取大量歷史經驗(yan)，精(jing)益生(sheng)產已經形(xing)成了一些普遍適(shi)(shi)用的(de)基(ji)本原(yuan)(yuan)則(ze)，比如消除浪費(fei)、柔性(xing)、零缺陷、標準(zhun)化(hua)等。這(zhe)些原(yuan)(yuan)則(ze)又(you)可以分(fen)為總原(yuan)(yuan)則(ze)、操作層原(yuan)(yuan)則(ze)、可持續原(yuan)(yuan)則(ze)三大類。雖然這(zhe)些原(yuan)(yuan)則(ze)具有一定的(de)普適(shi)(shi)意義，但企業需要根據自身(shen)的(de)發展(zhan)戰略(lve)以及特定的(de)生(sheng)產環境對原(yuan)(yuan)則(ze)的(de)內涵詮(quan)釋、優(you)先順序、組合等方面作出有針(zhen)對性(xing)的(de)設計和調(diao)整(zheng)。

例如，生(sheng)產(chan)(chan)柔性(xing)對(dui)于(yu)汽車制造行業(ye)非(fei)常(chang)重(zhong)要(yao)，但(dan)在(zai)大批量標準(zhun)化的(de)(de)電子制造行業(ye)中(zhong)，生(sheng)產(chan)(chan)柔性(xing)的(de)(de)重(zhong)要(yao)程度就會降低(di)很多(duo)，而僵化的(de)(de)專用生(sheng)產(chan)(chan)線反而更加有(you)助于(yu)提高(gao)質(zhi)量和效(xiao)率。又比(bi)如，員(yuan)工授(shou)權對(dui)于(yu)工人(ren)經驗豐富且隊(dui)伍穩定的(de)(de)企(qi)業(ye)非(fei)常(chang)有(you)效(xiao)，但(dan)是在(zai)員(yuan)工流失率較高(gao)的(de)(de)企(qi)業(ye)中(zhong)，員(yuan)工授(shou)權的(de)(de)內(nei)涵需要(yao)作出重(zhong)大調整。對(dui)于(yu)后一類企(qi)業(ye)而言，讓員(yuan)工嚴格遵(zun)守操作指令也許是更好(hao)的(de)(de)辦法，而不能將改善(shan)操作和運營(ying)的(de)(de)重(zhong)任交給經驗不多(duo)且盡(jin)職度不高(gao)的(de)(de)一線人(ren)員(yuan)。

生(sheng)產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)原(yuan)則是企業進(jin)(jin)行生(sheng)產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)管(guan)理的(de)較高綱領。一(yi)旦(dan)確(que)定，生(sheng)產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)原(yuan)則就會對日常的(de)生(sheng)產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)管(guan)理決策產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)生(sheng)重大影響(xiang)。比(bi)如，一(yi)個在(zai)制品庫存高企的(de)公司(si)在(zai)確(que)定以“流程導(dao)向(xiang)”作為生(sheng)產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)原(yuan)則之(zhi)后(hou)，其生(sheng)產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)部門的(de)關注就應是工廠整(zheng)體產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)出的(de)優(you)化，而(er)非某個車間某條生(sheng)產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)線的(de)獨立產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)出有多(duo)高。這(zhe)就要求公司(si)持續識別和改善生(sheng)產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)端到端的(de)瓶頸工序，盡可能降低(di)中間環節的(de)在(zai)制品庫存，并對車間和人(ren)員(yuan)的(de)評價指標進(jin)(jin)行調整(zheng)。

生產原則也意味著必要的取(qu)舍(she)。許(xu)多(duo)企業都曾(ceng)經因為質量問(wen)題(ti)而(er)選擇銷毀產品。這(zhe)樣的做法體現了企業在以(yi)質量為階段為追(zhui)求(qiu)(qiu)質量而(er)不(bu)惜犧(xi)牲(sheng)交(jiao)付和成(cheng)本(ben)。同樣，許(xu)多(duo)企業在追(zhui)求(qiu)(qiu)交(jiao)付速度和壓縮成(cheng)本(ben)時也會以(yi)犧(xi)牲(sheng)質量為代價。如果企業一(yi)味追(zhui)求(qiu)(qiu)交(jiao)付、質量和成(cheng)本(ben)，則往往會造成(cheng)工人勞動強度大、薪(xin)酬待遇低(di)等現象(xiang)，進而(er)帶來人員方面的問(wen)題(ti)。

要實(shi)現安全、質量、成本、交付和(he)(he)人(ren)(ren)員的平衡發展(zhan)，企(qi)業(ye)并(bing)不需要在各個方面都做到。這就要求生(sheng)產(chan)負責人(ren)(ren)和(he)(he)企(qi)業(ye)領導人(ren)(ren)具備職(zhi)業(ye)經(jing)理人(ren)(ren)和(he)(he)企(qi)業(ye)家的判斷力(li)及魄力(li)，根據特定(ding)發展(zhan)階段和(he)(he)具體問題來(lai)確(que)定(ding)生(sheng)產(chan)原則，明確(que)精益工作的方向(xiang)，避免在不同目標之間游移(yi)不定(ding)。

生產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)原(yuan)則(ze)影(ying)響重(zhong)大(da)，在制定生產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)原(yuan)則(ze)的(de)(de)過程中企(qi)(qi)業上下需要進行充分的(de)(de)討論和溝(gou)通(tong)。生產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)原(yuan)則(ze)需要在企(qi)(qi)業內部達成(cheng)一致并得到(dao)嚴(yan)格遵守，這對于生產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)部門(men)的(de)(de)效率運作而(er)言是至關重(zhong)要的(de)(de)。當(dang)企(qi)(qi)業在重(zhong)大(da)生產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)問(wen)題上面(mian)臨矛盾時，必須參考這些原(yuan)則(ze)來進行決策和取(qu)舍，從而(er)大(da)大(da)降低(di)溝(gou)通(tong)成(cheng)本。生產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)原(yuan)則(ze)能夠幫助企(qi)(qi)業從價值(zhi)鏈端到(dao)端的(de)(de)價值(zhi)打(da)造角度來考慮生產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)決策，為企(qi)(qi)業的(de)(de)整體(ti)決策優化提供依(yi)據(ju)。

3、精益管理八要素

精益要(yao)素(su)包(bao)含精益生產理論中常見的八大要(yao)素(su)，包(bao)括：可視(shi)化管(guan)理、標(biao)準(zhun)作(zuo)業、物料搬運、設備管(guan)理、標(biao)準(zhun)組織、質(zhi)量管(guan)理、產品工藝(yi)以(yi)及(ji)安全(quan)健康環保。精益要(yao)素(su)大致勾勒出生產管(guan)理的主(zhu)要(yao)內(nei)容(rong)以(yi)及(ji)各個(ge)方面的常用方法(fa)和(he)工具。

這(zhe)(zhe)些都是一般性的(de)(de)(de)(de)方法指導。為了使這(zhe)(zhe)些工具(ju)和(he)方法在(zai)特定企業中(zhong)(zhong)發揮作(zuo)用，就必(bi)須根據企業的(de)(de)(de)(de)生(sheng)產內容和(he)生(sheng)產環境進行有針(zhen)對性的(de)(de)(de)(de)設計，以形(xing)成企業自身的(de)(de)(de)(de)管理(li)機制(zhi)。以質(zhi)量管理(li)中(zhong)(zhong)的(de)(de)(de)(de)質(zhi)量門工具(ju)為例(li)，這(zhe)(zhe)一工具(ju)的(de)(de)(de)(de)根本作(zuo)用是盡早(zao)發現缺(que)陷(xian)并阻止缺(que)陷(xian)在(zai)不同(tong)工序(xu)工位之間的(de)(de)(de)(de)溢出。在(zai)車間管理(li)中(zhong)(zhong)，質(zhi)量門會涉及到許多具(ju)體問題，比如(ru)：

由(you)誰來負責(ze)質量(liang)門的設置（生產還是質量(liang)）？

質量門設置在什么地方？

每個(ge)質量(liang)門檢(jian)查的內容(rong)是什么？

當質量門檢(jian)查(cha)到問題后如何處理(li)？什么情況(kuang)下需(xu)要停(ting)線？誰有權停(ting)線？

質量門數據如何進行搜(sou)集和反饋？

質(zhi)量問(wen)題如何進行追溯？

反(fan)復出現的質量(liang)問題如(ru)何解(jie)決(jue)，由(you)誰來負責解(jie)決(jue)？

質量(liang)門(men)在企業整體質量(liang)管理閉環中的角色是什么？質量(liang)門(men)如何與其它工(gong)具(ju)相結合？

如(ru)果企業在質量(liang)門管(guan)理(li)中沒有(you)理(li)順上(shang)述問題，不能(neng)從(cong)邏輯(ji)上(shang)充分(fen)解(jie)釋(shi)質量(liang)管(guan)理(li)，也(ye)不能(neng)在實(shi)際操(cao)作(zuo)中保證嚴格執行，而只是籠統地說“我(wo)們在使用(yong)質量(liang)門工具(ju)”，那么結果往往是質量(liang)門沒有(you)起到應有(you)的作(zuo)用(yong)，質量(liang)問題在工位甚至車間(jian)(jian)之間(jian)(jian)不斷溢出。

因此，精(jing)益(yi)要(yao)素需要(yao)以詳(xiang)細的(de)流(liu)(liu)程和定制(zhi)化的(de)管理機制(zhi)作為保障。企業(ye)需要(yao)在每個流(liu)(liu)程中載明每一步(bu)涉(she)及哪(na)些人(ren)員(yuan)(yuan)(yuan)、每個人(ren)員(yuan)(yuan)(yuan)的(de)職責(ze)是(shi)什么、流(liu)(liu)程每個節點(dian)的(de)交付成果是(shi)什么、每個流(liu)(liu)程環節的(de)要(yao)求(qiu)時間是(shi)多少、決策的(de)升(sheng)級機制(zhi)是(shi)什么、每個人(ren)員(yuan)(yuan)(yuan)在該流(liu)(liu)程中如(ru)何接(jie)受考核、對人(ren)員(yuan)(yuan)(yuan)的(de)能(neng)力(li)有哪(na)些要(yao)求(qiu)等等。

只有(you)在(zai)精益工具(ju)和方法通過流程(cheng)和機制(zhi)(zhi)轉換為企(qi)業(ye)內部(bu)制(zhi)(zhi)度并被相關人員所接受和掌握之后，這(zhe)些要(yao)(yao)(yao)素(su)(su)(su)的(de)(de)(de)作用才能充分(fen)體現出(chu)來。精益要(yao)(yao)(yao)素(su)(su)(su)存(cun)在(zai)類似木桶理(li)論(lun)的(de)(de)(de)效應(ying)，也就是說任何一個要(yao)(yao)(yao)素(su)(su)(su)的(de)(de)(de)短板(ban)都會對整(zheng)體產生很大的(de)(de)(de)負面影響。企(qi)業(ye)必須關注這(zhe)些要(yao)(yao)(yao)素(su)(su)(su)中問題比較突出(chu)的(de)(de)(de)部(bu)分(fen)，并不斷地進(jin)行提高和改善(shan)，推(tui)動生產管(guan)理(li)水平的(de)(de)(de)持續進(jin)步。管(guan)理(li)要(yao)(yao)(yao)素(su)(su)(su)包括(kuo)企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)管(guan)理(li)文(wen)化、組織(zhi)職責設(she)計、績效評(ping)價(jia)指(zhi)標、人員管(guan)理(li)能力(li)培養等軟性要(yao)(yao)(yao)素(su)(su)(su)。

管理文化

管理文化需(xu)(xu)要(yao)(yao)結(jie)合企(qi)業(ye)的精益生產原則以(yi)(yi)及(ji)精益要(yao)(yao)素中的具體(ti)管理機制(zhi)設計，識別出企(qi)業(ye)所期望的行(xing)(xing)為(wei)(wei)，并將(jiang)這些(xie)(xie)行(xing)(xing)為(wei)(wei)與當前企(qi)業(ye)文化中所存在(zai)的各種(zhong)默認行(xing)(xing)為(wei)(wei)進行(xing)(xing)比較，從而認定哪(na)些(xie)(xie)行(xing)(xing)為(wei)(wei)需(xu)(xu)要(yao)(yao)被禁止、哪(na)些(xie)(xie)行(xing)(xing)為(wei)(wei)需(xu)(xu)要(yao)(yao)受到(dao)鼓(gu)勵(li)以(yi)(yi)及(ji)需(xu)(xu)要(yao)(yao)加強哪(na)些(xie)(xie)行(xing)(xing)為(wei)(wei)。具體(ti)行(xing)(xing)為(wei)(wei)的改變(bian)需(xu)(xu)要(yao)(yao)企(qi)業(ye)管理層以(yi)(yi)身作(zuo)則并深度參與。

企業(ye)(ye)管(guan)(guan)理(li)層還(huan)應(ying)通過對日常細(xi)微行為進行及時(shi)激勵來(lai)逐步實(shi)現向企業(ye)(ye)期(qi)望(wang)行為的轉(zhuan)換。這一過程通常較為漫長(chang)并需要(yao)很大的耐心。許多企業(ye)(ye)往(wang)往(wang)由(you)于在(zai)此過程中出現反(fan)復而選(xuan)擇放棄，從(cong)而導致(zhi)管(guan)(guan)理(li)文化轉(zhuan)型的失敗。

組織和職責設計

組織(zhi)和職(zhi)責設(she)計(ji)(ji)必須從支持(chi)一線工(gong)人高效率、高質量地完(wan)成生產作業這(zhe)一基本目的出發。因此，我們(men)首先(xian)建議在(zai)組織(zhi)設(she)計(ji)(ji)上(shang)采用自下而(er)上(shang)的方法：

1、先(xian)定義工位層級組(zu)織和職責，然(ran)后是(shi)班組(zu)和產線(xian)，再是(shi)車間(jian)組(zu)織。

2、其次，企(qi)業在生(sheng)(sheng)產組織(zhi)設計中需要處理好各種支持(chi)輔助職(zhi)能(neng)與生(sheng)(sheng)產核心職(zhi)能(neng)之間的(de)關系(xi)。所有職(zhi)能(neng)都是(shi)為企(qi)業發展服務的(de)，要突出其服務意識(shi)。

3、要防止出現管理幅度過(guo)大和(he)層級過(guo)多的問題。

切忌為了監督和監控某些(xie)職(zhi)責(ze)而設(she)定一些(xie)不增值的機(ji)構，或(huo)者形成(cheng)監控職(zhi)能的官僚主義(yi)，從而導致(zhi)生產(chan)職(zhi)能缺乏積極性，而支(zhi)持輔助職(zhi)能又不能產(chan)生實際價值的局面。

績效指標設計

績效指(zhi)標(biao)設(she)(she)計首先(xian)需要(yao)與組織(zhi)和(he)職(zhi)責(ze)設(she)(she)計相(xiang)結合，通過績效指(zhi)標(biao)來(lai)促進組織(zhi)和(he)職(zhi)責(ze)設(she)(she)計的(de)充分落實(shi)。在這一過程中要(yao)避免將(jiang)遠(yuan)遠(yuan)超越考核對象職(zhi)責(ze)的(de)指(zhi)標(biao)納(na)入考核之(zhi)中。

其次，考核(he)指標(biao)要(yao)將(jiang)結(jie)果(guo)和行(xing)為(wei)結(jie)合在(zai)一起，不(bu)僅要(yao)看到結(jie)果(guo)，還要(yao)看到達(da)(da)成結(jie)果(guo)的(de)(de)方式(shi)。這是因(yin)為(wei)結(jie)果(guo)在(zai)短期內存在(zai)一定(ding)的(de)(de)偶然性(xing)，只(zhi)有通過正(zheng)(zheng)確(que)的(de)(de)行(xing)為(wei)達(da)(da)成的(de)(de)正(zheng)(zheng)確(que)結(jie)果(guo)才具備可復(fu)制性(xing)。

另外，考核指標(biao)的(de)數(shu)量(liang)不宜過(guo)多。據BCG的(de)經驗(yan)顯示，當個(ge)人(ren)考核指標(biao)數(shu)量(liang)超過(guo)10個(ge)時，對考核對象(xiang)的(de)激勵(li)作用就會明顯下降。一般而言，中層(ceng)人(ren)員的(de)考核指標(biao)數(shu)量(liang)能夠控制在7個(ge)以下。

人員管理能力培養

一(yi)線工人流動(dong)率(lv)較(jiao)高以(yi)及(ji)中層人員短(duan)缺(que)是中國制造(zao)業面(mian)臨的普遍問(wen)題。

在(zai)一(yi)線工人(ren)管理方(fang)面，企(qi)業首先需(xu)(xu)(xu)要處理好生(sheng)(sheng)產淡(dan)旺(wang)季所帶來的人(ren)員(yuan)(yuan)需(xu)(xu)(xu)求(qiu)周期(qi)性(xing)(xing)變化問題(ti)，通過人(ren)員(yuan)(yuan)規(gui)劃和招聘上崗來應對用人(ren)需(xu)(xu)(xu)求(qiu)的彈(dan)性(xing)(xing)變化，從而(er)在(zai)滿足(zu)生(sheng)(sheng)產需(xu)(xu)(xu)求(qiu)和提高人(ren)員(yuan)(yuan)利用率之間(jian)取得良好的平衡。

其次，在人員(yuan)流(liu)動性較(jiao)(jiao)高的(de)(de)(de)市(shi)場環(huan)境(jing)下(xia)，一(yi)(yi)味期望人員(yuan)流(liu)失率(lv)降低也(ye)未(wei)必現實(shi)，關(guan)鍵在于穩(wen)定核心(xin)隊伍。培養和維護一(yi)(yi)支核心(xin)生產隊伍對于企(qi)(qi)業(ye)而言至(zhi)關(guan)重要。這樣一(yi)(yi)支隊伍對確保(bao)穩(wen)定的(de)(de)(de)生產質量(liang)起到了關(guan)鍵作用。在生產隊伍中(zhong)(zhong)層(ceng)(ceng)(ceng)人員(yuan)管(guan)理方面，企(qi)(qi)業(ye)首先需要處(chu)理好人員(yuan)的(de)(de)(de)職業(ye)發展(zhan)路(lu)徑設(she)計及溝通。由于市(shi)場上中(zhong)(zhong)層(ceng)(ceng)(ceng)人員(yuan)短缺，人員(yuan)的(de)(de)(de)晉升速度(du)較(jiao)(jiao)成熟市(shi)場水(shui)平要快很多(duo)，因此(ci)對中(zhong)(zhong)層(ceng)(ceng)(ceng)人員(yuan)在企(qi)(qi)業(ye)內部的(de)(de)(de)發展(zhan)預期進行管(guan)理成為了提高中(zhong)(zhong)層(ceng)(ceng)(ceng)人員(yuan)穩(wen)定性的(de)(de)(de)重要因素。

另外，企(qi)業需(xu)(xu)要(yao)根據中(zhong)層人(ren)員的(de)(de)實際需(xu)(xu)求以及對他(ta)們的(de)(de)評估(gu)結果來建立具有針對性的(de)(de)培(pei)養方式。更(geng)為重要(yao)的(de)(de)是，企(qi)業需(xu)(xu)要(yao)將對中(zhong)層人(ren)員的(de)(de)培(pei)養和(he)發展納(na)入(ru)其直接(jie)領導的(de)(de)考核之中(zhong)，使(shi)上(shang)級(ji)(ji)對下級(ji)(ji)的(de)(de)培(pei)養實現制度化(hua)。企(qi)業需(xu)(xu)要(yao)通過(guo)管(guan)理(li)要(yao)素(su)的(de)(de)設計將前兩(liang)個維度中(zhong)的(de)(de)生產(chan)原則和(he)精(jing)(jing)(jing)益(yi)(yi)要(yao)素(su)進(jin)行內化(hua)，使(shi)各(ge)級(ji)(ji)管(guan)理(li)人(ren)員有動(dong)力有能力去落實精(jing)(jing)(jing)益(yi)(yi)原則和(he)精(jing)(jing)(jing)益(yi)(yi)要(yao)素(su)，從而使(shi)精(jing)(jing)(jing)益(yi)(yi)改善得(de)以固化(hua)和(he)持續(xu)，從文(wen)化(hua)和(he)行為上(shang)實現生產(chan)管(guan)理(li)的(de)(de)轉(zhuan)型。這是企(qi)業在(zai)實施精(jing)(jing)(jing)益(yi)(yi)生產(chan)過(guo)程中(zhong)容(rong)易忽視的(de)(de)重要(yao)工作。

這項工(gong)作是將生產原則(ze)、精益(yi)要素以(yi)及(ji)企(qi)業的(de)管理機制(zhi)和(he)人員能(neng)力(li)進行(xing)有機結合的(de)關鍵所(suo)在。如果這項工(gong)作缺失(shi)或者做不(bu)到位，往往會導致(zhi)企(qi)業精益(yi)生產推進工(gong)作的(de)失(shi)敗。