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許多中(zhong)國(guo)大(da)型制造企業早在多年前就開始引入(ru)精(jing)(jing)益(yi)(yi)(yi)生(sheng)(sheng)產(chan)理(li)念和(he)實踐，比如開展精(jing)(jing)益(yi)(yi)(yi)生(sheng)(sheng)產(chan)理(li)論培(pei)訓(xun)，選拔核心生(sheng)(sheng)產(chan)隊(dui)伍到成熟企業參觀(guan)學習，在生(sheng)(sheng)產(chan)現場推廣精(jing)(jing)益(yi)(yi)(yi)生(sheng)(sheng)產(chan)的(de)基(ji)本工(gong)具和(he)制度(du)，在企業內部(bu)建設精(jing)(jing)益(yi)(yi)(yi)學院(yuan)，聘請國(guo)內外(wai)精(jing)(jing)益(yi)(yi)(yi)老(lao)師擔任生(sheng)(sheng)產(chan)部(bu)門(men)的(de)高級管理(li)人員等。企業期望通過這樣的(de)方式來實現生(sheng)(sheng)產(chan)管理(li)能力的(de)提升(sheng)。

然而，許多在中國市場運營的(de)企業（不僅(jin)是國內企業，也包(bao)括(kuo)很(hen)多外(wai)資企業）到(dao)目(mu)前(qian)為止在推(tui)行精益(yi)生(sheng)產(chan)方(fang)面未能(neng)達到(dao)預(yu)期效果。它們的(de)精益(yi)生(sheng)產(chan)推(tui)廣過程障礙重重，反(fan)反(fan)復(fu)復(fu)，雷聲大雨點小，以致于有些企業管理人員甚至開始懷疑精益(yi)生(sheng)產(chan)是否適合中國。

我們(men)觀察到的普(pu)遍挫(cuo)折包括：

對精(jing)益要素的理解和對工具(ju)的應用準(zhun)確，短(duan)期見效快，但無(wu)法長期持續；

行動看(kan)得見，但(dan)是改善(shan)效果(guo)無從衡(heng)量，無法(fa)確定投(tou)入產(chan)出比；

為推行精益生(sheng)產而(er)形成新的(de)龐大(da)組(zu)織和團(tuan)隊(dui)，反而(er)導(dao)致總(zong)體效(xiao)率降(jiang)低，得不償失；

為(wei)了精益(yi)而精益(yi)，生搬(ban)硬套(tao)精益(yi)工具和方法，而未能進(jin)行有針對(dui)性的設計和改良(liang)；

生產部門得不到其它部門的配合，微觀環(huan)境阻(zu)礙(ai)精益方法落地；

中層(ceng)人員忙于日常事務(wu)，對(dui)精益生(sheng)產敷衍了事；

一線工人未能從改善(shan)中見到好處，習(xi)慣(guan)于按(an)照以往的經驗做(zuo)事；

企(qi)業(ye)在精(jing)(jing)益(yi)生產推廣過程中(zhong)遇到上述種種問題，這其中(zhong)固然有中(zhong)國制造(zao)業(ye)當(dang)前所(suo)處發展階段和企(qi)業(ye)特定生產環境的(de)原因。但導致精(jing)(jing)益(yi)生產推廣不能達到預期效果(guo)的(de)更為根本的(de)原因是：企(qi)業(ye)沒(mei)有從(cong)系統、務實的(de)角(jiao)度來理(li)解和落實精(jing)(jing)益(yi)生產。

1、精益生產是一種組織能力

其實，精益生產(chan)的(de)精髓并不(bu)是僵化(hua)的(de)、放之四海而皆準的(de)現成工具、方(fang)法和套(tao)路，而是企業生產(chan)系統不(bu)斷變(bian)新和持(chi)續改(gai)善的(de)過程。

這一(yi)過程需要各個層級乃至每一(yi)個人的參(can)與，因此精益(yi)(yi)生產從(cong)(cong)本質(zhi)上而言是(shi)一(yi)種組(zu)織能力。只有當精益(yi)(yi)的原則(ze)和方(fang)法內化為組(zu)織能力，企(qi)業才(cai)能從(cong)(cong)容應(ying)對(dui)層出不窮的問題并實現自我完(wan)善。

為了更好地理解(jie)精益生(sheng)產，我們首先來(lai)了解(jie)精益生(sheng)產需要幫助制造企(qi)業生(sheng)產負(fu)責人(ren)回答的(de)問(wen)題：

我們的運營表現是(shi)否和(he)客戶的要求(qiu)一(yi)致?

我們的工廠是(shi)否(fou)在持續有效(xiao)地推動成(cheng)本(ben)、質量以及交付的改善？

在(zai)原材(cai)料等要素的(de)成本不斷上漲(zhang)的(de)形勢下(xia)，如何維持和改善(shan)毛利率？

為了(le)提高產(chan)品質量，我(wo)們能做(zuo)些什么？

如(ru)何保證(zheng)工廠的生產安全？

如何(he)改善(shan)零部(bu)件、在制品(pin)和(he)制成(cheng)品(pin)的庫存管理？

我們是(shi)否(fou)有效地實現了跨部門的(de)協同效應？

如(ru)何發揮(hui)中層管理人員的能動性？

如何(he)降低一線工(gong)人的流(liu)失率并提升(sheng)士(shi)氣？

上述問(wen)題(ti)(ti)都(dou)是(shi)企業(ye)生產負責人日常關心的(de)重(zhong)要(yao)問(wen)題(ti)(ti)。企業(ye)需要(yao)圍繞這些問(wen)題(ti)(ti)搭建精(jing)(jing)益(yi)生產的(de)管理內容和機制。BCG的(de)生產轉型理論指出，精(jing)(jing)益(yi)生產包含三大(da)維度(du)。

2、精益生產原則

通過汲取大量歷史經驗，精益生產已經形成了一(yi)些普(pu)遍適用(yong)的(de)(de)基本原(yuan)(yuan)則(ze)(ze)，比如(ru)消除浪費、柔性、零缺陷、標準化等。這些原(yuan)(yuan)則(ze)(ze)又可以分為總原(yuan)(yuan)則(ze)(ze)、操作(zuo)層原(yuan)(yuan)則(ze)(ze)、可持續原(yuan)(yuan)則(ze)(ze)三大類(lei)。雖然這些原(yuan)(yuan)則(ze)(ze)具有一(yi)定的(de)(de)普(pu)適意義(yi)，但企(qi)業需(xu)要根據自身的(de)(de)發(fa)展戰(zhan)略以及特定的(de)(de)生產環境對(dui)原(yuan)(yuan)則(ze)(ze)的(de)(de)內涵(han)詮釋(shi)、優先順序、組合等方面作(zuo)出有針對(dui)性的(de)(de)設計(ji)和(he)調整(zheng)。

例如(ru)，生產(chan)柔性(xing)對(dui)于汽(qi)車(che)制(zhi)造行業(ye)非常重要(yao)，但在大批(pi)量(liang)標準化(hua)的(de)(de)(de)電子制(zhi)造行業(ye)中(zhong)，生產(chan)柔性(xing)的(de)(de)(de)重要(yao)程(cheng)度就會降低很多(duo)(duo)，而(er)(er)僵(jiang)化(hua)的(de)(de)(de)專用生產(chan)線(xian)反而(er)(er)更加(jia)有助于提高(gao)質量(liang)和效率。又比如(ru)，員工(gong)(gong)(gong)(gong)授(shou)權對(dui)于工(gong)(gong)(gong)(gong)人(ren)經驗豐(feng)富且隊伍穩定(ding)的(de)(de)(de)企(qi)業(ye)非常有效，但是在員工(gong)(gong)(gong)(gong)流失率較高(gao)的(de)(de)(de)企(qi)業(ye)中(zhong)，員工(gong)(gong)(gong)(gong)授(shou)權的(de)(de)(de)內涵需要(yao)作出重大調整。對(dui)于后(hou)一(yi)類企(qi)業(ye)而(er)(er)言，讓員工(gong)(gong)(gong)(gong)嚴(yan)格(ge)遵守操作指(zhi)令也許是更好的(de)(de)(de)辦法，而(er)(er)不能將(jiang)改善(shan)操作和運(yun)營的(de)(de)(de)重任(ren)交給經驗不多(duo)(duo)且盡職度不高(gao)的(de)(de)(de)一(yi)線(xian)人(ren)員。

生(sheng)(sheng)(sheng)(sheng)產(chan)原則是企業進行(xing)生(sheng)(sheng)(sheng)(sheng)產(chan)管理(li)的較高綱領。一旦(dan)確定，生(sheng)(sheng)(sheng)(sheng)產(chan)原則就(jiu)(jiu)會對(dui)日常的生(sheng)(sheng)(sheng)(sheng)產(chan)管理(li)決策產(chan)生(sheng)(sheng)(sheng)(sheng)重大影(ying)響。比如，一個在制(zhi)品庫存高企的公司(si)(si)在確定以“流程導向”作為生(sheng)(sheng)(sheng)(sheng)產(chan)原則之后，其生(sheng)(sheng)(sheng)(sheng)產(chan)部(bu)門(men)的關注(zhu)就(jiu)(jiu)應是工(gong)廠整體產(chan)出的優化，而非某個車(che)間某條(tiao)生(sheng)(sheng)(sheng)(sheng)產(chan)線的獨立產(chan)出有多高。這(zhe)就(jiu)(jiu)要求(qiu)公司(si)(si)持續識別(bie)和改善生(sheng)(sheng)(sheng)(sheng)產(chan)端到端的瓶頸(jing)工(gong)序，盡可(ke)能降低中間環(huan)節(jie)的在制(zhi)品庫存，并對(dui)車(che)間和人員的評(ping)價(jia)指標進行(xing)調整。

生產原則(ze)(ze)也(ye)意味著(zhu)必要的取舍。許多企業都曾(ceng)經因為(wei)(wei)質(zhi)量問題而選(xuan)擇銷(xiao)毀產品。這樣的做(zuo)法體現了企業在(zai)以(yi)質(zhi)量為(wei)(wei)階段為(wei)(wei)追(zhui)(zhui)(zhui)求質(zhi)量而不惜犧牲交付(fu)和成(cheng)(cheng)(cheng)本。同樣，許多企業在(zai)追(zhui)(zhui)(zhui)求交付(fu)速(su)度和壓縮成(cheng)(cheng)(cheng)本時也(ye)會(hui)以(yi)犧牲質(zhi)量為(wei)(wei)代(dai)價。如(ru)果企業一味追(zhui)(zhui)(zhui)求交付(fu)、質(zhi)量和成(cheng)(cheng)(cheng)本，則(ze)(ze)往(wang)往(wang)會(hui)造成(cheng)(cheng)(cheng)工人勞動強(qiang)度大、薪(xin)酬待遇低(di)等現象，進而帶(dai)來人員方面的問題。

要實(shi)現安全、質量(liang)、成本、交(jiao)付和(he)人(ren)員的(de)平(ping)衡發(fa)展(zhan)(zhan)，企(qi)(qi)業并不需要在(zai)各個方面都(dou)做到。這就(jiu)要求(qiu)生(sheng)產負責人(ren)和(he)企(qi)(qi)業領導人(ren)具備職業經(jing)理人(ren)和(he)企(qi)(qi)業家的(de)判斷(duan)力及(ji)魄力，根據(ju)特(te)定(ding)發(fa)展(zhan)(zhan)階段和(he)具體問題來確定(ding)生(sheng)產原則，明確精益工(gong)作的(de)方向，避免在(zai)不同目標之間游移不定(ding)。

生(sheng)(sheng)產(chan)原(yuan)(yuan)則(ze)影響重大(da)，在(zai)制定生(sheng)(sheng)產(chan)原(yuan)(yuan)則(ze)的過程中(zhong)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)上(shang)下需要進行充分的討論和溝通(tong)。生(sheng)(sheng)產(chan)原(yuan)(yuan)則(ze)需要在(zai)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)內部達成一致并(bing)得到(dao)嚴格遵守，這對于生(sheng)(sheng)產(chan)部門的效率運作而言是至關重要的。當企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)在(zai)重大(da)生(sheng)(sheng)產(chan)問(wen)題上(shang)面臨矛盾時，必(bi)須參考(kao)這些原(yuan)(yuan)則(ze)來(lai)進行決策和取舍(she)，從(cong)(cong)而大(da)大(da)降低溝通(tong)成本。生(sheng)(sheng)產(chan)原(yuan)(yuan)則(ze)能夠幫助企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)從(cong)(cong)價(jia)值鏈端(duan)(duan)到(dao)端(duan)(duan)的價(jia)值打造(zao)角度來(lai)考(kao)慮生(sheng)(sheng)產(chan)決策，為企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)的整體決策優化提供依據。

3、精益管理八要素

精益(yi)(yi)要素包含精益(yi)(yi)生(sheng)產理(li)(li)論中(zhong)常見的(de)八大要素，包括：可視化管(guan)(guan)理(li)(li)、標準(zhun)作業、物(wu)料搬運、設備管(guan)(guan)理(li)(li)、標準(zhun)組織(zhi)、質量(liang)管(guan)(guan)理(li)(li)、產品工(gong)藝以及安(an)全(quan)健康(kang)環保(bao)。精益(yi)(yi)要素大致勾勒出生(sheng)產管(guan)(guan)理(li)(li)的(de)主要內容以及各個方面(mian)的(de)常用方法和(he)工(gong)具。

這(zhe)些都(dou)是一般性(xing)的(de)方法指導(dao)。為(wei)了(le)使這(zhe)些工(gong)具(ju)和方法在特定企業(ye)中發揮作用，就(jiu)必須根據企業(ye)的(de)生(sheng)產內容和生(sheng)產環(huan)境(jing)進行有針對性(xing)的(de)設計(ji)，以形成企業(ye)自(zi)身的(de)管(guan)理機制。以質量(liang)(liang)管(guan)理中的(de)質量(liang)(liang)門工(gong)具(ju)為(wei)例，這(zhe)一工(gong)具(ju)的(de)根本(ben)作用是盡早發現缺陷并阻止缺陷在不同工(gong)序工(gong)位之(zhi)間的(de)溢出(chu)。在車間管(guan)理中，質量(liang)(liang)門會涉及(ji)到(dao)許多具(ju)體問題，比如：

由誰(shui)來負責質(zhi)量門的(de)設(she)置（生產還是(shi)質(zhi)量）？

質量門(men)設(she)置(zhi)在什么地方？

每個(ge)質量門檢(jian)查(cha)的(de)內容是什么(me)？

當(dang)質量門檢查到問題后如何處理？什么情(qing)況下(xia)需要停(ting)線(xian)？誰有權停(ting)線(xian)？

質量(liang)門(men)數據如何進行搜集和反(fan)饋？

質(zhi)量問題如(ru)何進行追(zhui)溯？

反復出(chu)現的質量問題(ti)如(ru)何解決，由誰來負責解決？

質(zhi)量門在(zai)企業(ye)整體質(zhi)量管理閉環中的角色是(shi)什么？質(zhi)量門如何與其它(ta)工具相結合？

如果企(qi)業在質量(liang)(liang)(liang)門管理中沒(mei)有(you)理順上述(shu)問題(ti)，不能(neng)從邏輯上充分(fen)解釋(shi)質量(liang)(liang)(liang)管理，也不能(neng)在實際操作(zuo)中保證嚴(yan)格執行，而只是籠統(tong)地說“我們在使用(yong)質量(liang)(liang)(liang)門工具”，那么結果往往是質量(liang)(liang)(liang)門沒(mei)有(you)起到應有(you)的(de)作(zuo)用(yong)，質量(liang)(liang)(liang)問題(ti)在工位甚(shen)至車(che)間(jian)之間(jian)不斷溢(yi)出。

因(yin)此，精益(yi)要(yao)(yao)(yao)素(su)需(xu)要(yao)(yao)(yao)以詳細的流(liu)程(cheng)和定制化的管理機(ji)制作(zuo)為保(bao)障。企(qi)業需(xu)要(yao)(yao)(yao)在(zai)每(mei)個流(liu)程(cheng)中(zhong)載明每(mei)一步(bu)涉及哪些人員、每(mei)個人員的職責是(shi)什(shen)么、流(liu)程(cheng)每(mei)個節點的交付(fu)成果是(shi)什(shen)么、每(mei)個流(liu)程(cheng)環節的要(yao)(yao)(yao)求時(shi)間是(shi)多少(shao)、決策的升級機(ji)制是(shi)什(shen)么、每(mei)個人員在(zai)該流(liu)程(cheng)中(zhong)如何接受考(kao)核、對(dui)人員的能力(li)有哪些要(yao)(yao)(yao)求等(deng)等(deng)。

只(zhi)有在(zai)精益工具(ju)和(he)(he)方法(fa)通過(guo)流程和(he)(he)機制轉(zhuan)換為企業(ye)內(nei)部(bu)(bu)制度并被相(xiang)關人員(yuan)所接受和(he)(he)掌(zhang)握之后，這(zhe)些(xie)要素(su)(su)的(de)(de)作用才能充分體(ti)(ti)現出(chu)來。精益要素(su)(su)存在(zai)類似木桶理(li)論(lun)的(de)(de)效應(ying)，也就(jiu)是(shi)說任何(he)一(yi)個要素(su)(su)的(de)(de)短板都會對整體(ti)(ti)產生很大的(de)(de)負面(mian)影響。企業(ye)必須關注這(zhe)些(xie)要素(su)(su)中問題比(bi)較(jiao)突出(chu)的(de)(de)部(bu)(bu)分，并不斷地(di)進行提(ti)高和(he)(he)改善(shan)，推(tui)動生產管理(li)水平的(de)(de)持續(xu)進步(bu)。管理(li)要素(su)(su)包(bao)括企業(ye)的(de)(de)管理(li)文化、組織(zhi)職責設(she)計、績效評價(jia)指標、人員(yuan)管理(li)能力培養等軟性(xing)要素(su)(su)。

管理文化

管理(li)文化(hua)需(xu)(xu)(xu)要(yao)結(jie)合企業的(de)精(jing)(jing)益(yi)生產原則以(yi)及(ji)精(jing)(jing)益(yi)要(yao)素中的(de)具體管理(li)機制設計，識(shi)別出企業所期望的(de)行(xing)(xing)為，并(bing)將這些(xie)行(xing)(xing)為與當前(qian)企業文化(hua)中所存在的(de)各種默認行(xing)(xing)為進(jin)行(xing)(xing)比較，從而認定(ding)哪(na)些(xie)行(xing)(xing)為需(xu)(xu)(xu)要(yao)被禁止、哪(na)些(xie)行(xing)(xing)為需(xu)(xu)(xu)要(yao)受(shou)到(dao)鼓勵以(yi)及(ji)需(xu)(xu)(xu)要(yao)加強哪(na)些(xie)行(xing)(xing)為。具體行(xing)(xing)為的(de)改變需(xu)(xu)(xu)要(yao)企業管理(li)層以(yi)身作則并(bing)深度參與。

企業(ye)管理層(ceng)還(huan)應(ying)通(tong)過對日常細(xi)微(wei)行(xing)為進行(xing)及(ji)時(shi)激(ji)勵來逐步實現向企業(ye)期望行(xing)為的轉換。這一過程通(tong)常較為漫長并(bing)需要很大的耐心。許多(duo)企業(ye)往往由于在此過程中出現反復而選擇放棄，從而導致管理文(wen)化轉型的失敗。

組織和職責設計

組(zu)織和職責設(she)計必須從支持一(yi)線工(gong)人(ren)高效率、高質量地(di)完成生(sheng)產作業這(zhe)一(yi)基本目的(de)(de)出發。因此(ci)，我們(men)首先(xian)建議在組(zu)織設(she)計上(shang)采用(yong)自下而上(shang)的(de)(de)方法：

1、先定義工(gong)位層級組(zu)織和職責，然后是班組(zu)和產線，再(zai)是車間組(zu)織。

2、其(qi)次，企業在(zai)生(sheng)產(chan)組織設(she)計(ji)中需要處理好(hao)各種(zhong)支持(chi)輔助職(zhi)能(neng)(neng)與生(sheng)產(chan)核心職(zhi)能(neng)(neng)之(zhi)間(jian)的關系(xi)。所有(you)職(zhi)能(neng)(neng)都是為(wei)企業發展服務的，要突出(chu)其(qi)服務意識。

3、要防止出現(xian)管理幅度過(guo)大和層級過(guo)多的(de)問題。

切忌為了監(jian)督和監(jian)控某些職責而(er)設定一些不增值(zhi)的機構，或者形成(cheng)監(jian)控職能的官僚主義，從而(er)導致生產(chan)職能缺(que)乏積極性，而(er)支持輔助職能又不能產(chan)生實際價值(zhi)的局面。

績效指標設計

績效(xiao)指標設計首先需要與(yu)組織和(he)(he)職責設計相結合，通過績效(xiao)指標來(lai)促進組織和(he)(he)職責設計的充分落實。在這一過程中要避免將遠(yuan)遠(yuan)超越考核對象(xiang)職責的指標納入考核之中。

其次(ci)，考核指標(biao)要(yao)將結果和行為結合(he)在(zai)一(yi)(yi)起，不僅(jin)要(yao)看(kan)到(dao)(dao)結果，還要(yao)看(kan)到(dao)(dao)達成結果的方式(shi)。這是因(yin)為結果在(zai)短(duan)期內存在(zai)一(yi)(yi)定的偶然(ran)性，只有通(tong)過正確的行為達成的正確結果才具備可(ke)復(fu)制性。

另外，考(kao)核指(zhi)標(biao)(biao)的(de)(de)數量不(bu)宜過(guo)(guo)多。據BCG的(de)(de)經(jing)驗顯(xian)示(shi)，當個(ge)人考(kao)核指(zhi)標(biao)(biao)數量超過(guo)(guo)10個(ge)時，對(dui)考(kao)核對(dui)象(xiang)的(de)(de)激勵作用就(jiu)會明(ming)顯(xian)下降。一(yi)般而言，中層人員的(de)(de)考(kao)核指(zhi)標(biao)(biao)數量能(neng)夠(gou)控制在7個(ge)以(yi)下。

人員管理能力培養

一線工(gong)人流動(dong)率較高以及中層人員(yuan)短缺是中國制造業面臨的普(pu)遍問題。

在一(yi)線工人(ren)管理方面，企業首(shou)先需要處理好生(sheng)產(chan)淡旺季所(suo)帶來的(de)人(ren)員需求(qiu)周(zhou)期(qi)性變化(hua)問題，通過(guo)人(ren)員規劃和(he)招聘上崗來應對用(yong)人(ren)需求(qiu)的(de)彈性變化(hua)，從而在滿(man)足生(sheng)產(chan)需求(qiu)和(he)提高人(ren)員利用(yong)率(lv)之間(jian)取(qu)得良好的(de)平衡。

其次，在(zai)(zai)(zai)(zai)人(ren)(ren)(ren)員流動性較高的(de)(de)(de)市(shi)(shi)場環(huan)境(jing)下，一味期(qi)望人(ren)(ren)(ren)員流失率(lv)降(jiang)低也(ye)未必現實，關(guan)鍵在(zai)(zai)(zai)(zai)于(yu)穩(wen)(wen)定(ding)核(he)心(xin)隊伍。培(pei)養和維護一支(zhi)核(he)心(xin)生(sheng)產隊伍對(dui)于(yu)企(qi)業而言至(zhi)關(guan)重要。這樣一支(zhi)隊伍對(dui)確(que)保穩(wen)(wen)定(ding)的(de)(de)(de)生(sheng)產質量起(qi)到了(le)(le)關(guan)鍵作用。在(zai)(zai)(zai)(zai)生(sheng)產隊伍中(zhong)層(ceng)人(ren)(ren)(ren)員管理(li)方面，企(qi)業首先需要處理(li)好人(ren)(ren)(ren)員的(de)(de)(de)職(zhi)業發展(zhan)路徑(jing)設計(ji)及溝通。由于(yu)市(shi)(shi)場上中(zhong)層(ceng)人(ren)(ren)(ren)員短缺(que)，人(ren)(ren)(ren)員的(de)(de)(de)晉(jin)升速度較成熟(shu)市(shi)(shi)場水平要快很多，因(yin)此對(dui)中(zhong)層(ceng)人(ren)(ren)(ren)員在(zai)(zai)(zai)(zai)企(qi)業內部的(de)(de)(de)發展(zhan)預期(qi)進(jin)行管理(li)成為了(le)(le)提高中(zhong)層(ceng)人(ren)(ren)(ren)員穩(wen)(wen)定(ding)性的(de)(de)(de)重要因(yin)素。

另(ling)外，企(qi)(qi)(qi)業需(xu)要(yao)(yao)(yao)根據中層(ceng)人員的(de)(de)(de)(de)實(shi)際(ji)需(xu)求以及對他們(men)的(de)(de)(de)(de)評(ping)估(gu)結果來(lai)建立具有針對性的(de)(de)(de)(de)培養方(fang)式。更為重要(yao)(yao)(yao)的(de)(de)(de)(de)是，企(qi)(qi)(qi)業需(xu)要(yao)(yao)(yao)將(jiang)對中層(ceng)人員的(de)(de)(de)(de)培養和(he)(he)發展納入其直(zhi)接領導的(de)(de)(de)(de)考核之中，使(shi)上級對下級的(de)(de)(de)(de)培養實(shi)現制度化。企(qi)(qi)(qi)業需(xu)要(yao)(yao)(yao)通(tong)過管(guan)理要(yao)(yao)(yao)素的(de)(de)(de)(de)設計將(jiang)前兩個(ge)維度中的(de)(de)(de)(de)生產(chan)原則和(he)(he)精益(yi)要(yao)(yao)(yao)素進行內(nei)化，使(shi)各級管(guan)理人員有動力有能力去落實(shi)精益(yi)原則和(he)(he)精益(yi)要(yao)(yao)(yao)素，從而使(shi)精益(yi)改善得以固(gu)化和(he)(he)持續，從文化和(he)(he)行為上實(shi)現生產(chan)管(guan)理的(de)(de)(de)(de)轉型。這是企(qi)(qi)(qi)業在實(shi)施精益(yi)生產(chan)過程中容易忽視(shi)的(de)(de)(de)(de)重要(yao)(yao)(yao)工作。

這項工作(zuo)(zuo)是將生(sheng)產原則、精益要素(su)以及(ji)企業的(de)管理機制和人(ren)員能力(li)進(jin)行有機結(jie)合的(de)關鍵(jian)所在。如果這項工作(zuo)(zuo)缺失(shi)或者(zhe)做不到位，往往會導致企業精益生(sheng)產推進(jin)工作(zuo)(zuo)的(de)失(shi)敗。