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企業要消除浪費，持續改善，才能保持良性運轉，競爭力才會提升。改善浪費，認識浪費是改善的第一步，企業現場林林總總，哪些是有價值的，哪些是浪費。它們分別是制造過早（多）的浪費、庫存的浪費、不良修正的浪費、加工過剩的浪費、搬運的浪費、動作的浪費、等待的浪費共七種。后來人們又加了一種浪費-管理的浪費，合稱八種浪費。下面我們從實用性角度剖析這八種浪費。

一、精益生產管理中制造過早（多）的浪費

定義：所謂制造過早（多）就是前制程制造太早/過多，大于客戶（或后制程）當期的較小需要量。

制造過早（多）浪費是八大浪費中的首惡，在精益生產中則被視為較大的浪費。福特式思維告訴大家，在同樣的時間內，生產量越多，效率越高，成本越低，企業越賺錢，所以企業自然有大批量連續生產的初始動力。作為一個整體的企業是如此，那么企業內各部門也是如此，特別是在一些制程較短，關聯性較低的企業中，普遍實施計件工資，那么從基礎的員工開始就有多做、早做，甚至偷做的動力，在這種情況下，告知企業里所有人早（多）做是罪惡當然得不到掌聲回應。那么我們就來看看制造過早（多）的浪費。

制造過早（多）浪費的后果主要有三大類。

1.直接財務問題。表現為庫存、在制品增加，資金回轉率低，制造時間變長，占用資金及利息，會造成庫存空間的浪費，在現金流量表上很明顯。

2.產生次生問題。會產生搬運、堆積的浪費；先進先出的工作產生困難；產品積壓造成不良發生，物流阻塞制程時間變長，現場工作空間變小，有滯留在庫的風險，有不良品的風險。

3.掩蓋問題。為什么“制造過早（多）浪費是八大浪費中的首惡，在精益生產中則被視為較大的浪費”？因為它帶給人們一個安心的錯覺，掩蓋了各種問題，以及隱藏了由于等待所帶來的浪費，沒有改善的動力，失去了持續改善的時機。

1、制造過早（多）浪費的產生原因。

（1）生產計劃方面。

1）信息準確度問題。信息不準，計劃失當，信息傳遞不準確，導致生產計劃作業進行盲目，從而導致制造過早（多）浪費的產生。

2）生產計劃管控機制方面。讓某些制程、生產線、工站甚至作業員有生產伸縮的充分空間和提高產出的利益驅動。比如有的不排班生產計劃，也不排日生產計劃，而是排周生產計劃，一天內的生產排配權利下放到制程、生產線、工站甚至作業員，這時候如果有多余的產能、人力、設備稼動過剩，則很自然地就會提前安排生產，安排滿稼動生產，從而造成制造過早（多）。特別是在某些企業中（如玩具），較有可能安排計件生產，多勞多得，那么過量過早生產的積極性就更大了。

除非在實施了拉動生產的精益生產管理企業里面，一般的企業還是用MRP在做推式生產。這時候生產計劃的排配，生產進度的準確控制是企劃部門基礎的功能，不能因為制造能力弱，各制程銜接性差就放松對生產計劃實施進度的管控。

（2）內部制造能力弱的補償問題。

制造過早（多）多數時候是出于補償內部制造能力弱的考慮。制造能力弱，特別是制造中的品質差，換型時間長，在市場信息牛鞭效應的驅動下，為了彌補自身能力不足，而提前過量生產以滿足客戶需求。

如一個企業制造能力弱，多制程時的合計良品率在50%-70%之間分布，那么面對100K的P/O時，它就需要備143-200K的原料，為了安全起見，這時候一般會選擇安全系數較高的200K，甚至220K，當這220K投到制程中去的時候，造成生產過多就不可避免了。在這里，制造過多是制造能力弱的補償，同時制造能力提升也是消除制造過多的必要前提。

對于制造過早是補償制造能力弱的論斷，用制造前置時間（L/T）可以清晰地衡量出來。

（3）產能不平衡及流程不順方面。

1）制造過程中由于各功能制造單位、制程產能不平衡，不可避免地造成加工能力低的制程前在制品（WIP）堆積，同時給后工站的作業帶來了極大的不便。圖1是T公司制造的一個產能平衡圖，T公司制造有沖壓、清洗、打磨、焊接、組裝共五個制程，有一個產品要順次經過這五個制程，那么這個產能如何計算呢？要看瓶頸制程的加工能力。

在沖壓-清洗-打磨-揮接-組裝這五個制程中，清洗的加工能力高于沖壓，所以清洗處不會造成積壓，但下面的打磨制程加工能力明顯低于前制程清洗，同時打磨制程是五個制程當中加工能力較低的，如果整個制程的生產計劃不是以較弱的打磨為基準線，那么堆積就會在打磨之前出現，這就是制造過多，是浪費。

在這五個制程中，換型（膜具）比較復雜的當屬沖壓。如果顧及到沖壓稼動率高、制程能力弱不愿換型，而將同一個料號相隔3天的兩批次的生產指令合并到一次生產，那么對于后面的制程來說，也僅僅接到了一個批次的生產指令，另一批次的半成品對于它們是無意義的。這就是制造過早，是浪費。在Lean中，平衡產能，使得各制程、工站按照客戶需求的節拍（T.T）而實現一個流線生產是實現及時生產的重要一步。

2）由于規劃不經濟不理想，造成制程路程不流線化，無法實現產品流動，而存在遷回、曲折、往復、停滯現象，使得生產不得已提前或有WIP，這也是造成制造過多過早的重要原因。如圖2所示，A公司制程有射出、印刷、組裝等，其制程分布如下：

本制程為：1樓的射出完成后，由于后面的印刷效率遠遠大于輸出，所以射出后產品只能先入庫，經過印刷后，要先在1樓暫存，等當班結束時再入3樓的倉庫，后一個制程-組裝需要時來3樓的倉庫領取。這個流程中有入存2次，WIP I次，勢必造成制造過早的浪費。

（4）其他。當設備比較昂貴時，管理及財務人員有傾向提高稼動率，生產過多的產品。下圖是P公司的一個案例，其內部各制程分別是SMT-PTH-老化-FT-組裝，其產能分布如下：

圖2五個制程中，產能按照制程順序逐漸增加，理論上是不會有制作過多的。但SMT，設備遠遠貴于其他制程設備價值，所以當PTH、組裝等制程在每周5天每天18小時的時間稼動率水平上慢悠悠生產的時候，SMT很可能要安排盡量滿稼動，很可能是6.5天x 24小時，那么這樣在PTH之前就不可避免地出現制造過多過早的現象。

2、制造過早（多）浪費的消除方法。

（1）生產計劃方面。

1）主生產計劃的準確性。在這方面，應建立以顧客需求為中心的彈性生產系統，保證客戶需求信息準確傳遞。

2）在沒有實施精益生產，還在用MRP推式生產的企業里，企劃部門要負貴任地對生產計劃的排配、進度控制負責，不能因為制造能力弱就只排大制程的主計劃（MPS），而對于細部的日計劃（DPS）放任自流，造成基層各車間、生產線的生產計劃脫節。

（2）關于補償內部制造能力弱的問題。

內部制造能力弱，品質差，廢品率高，制造周期長等問題在生產計劃方面的直接體現就是生產計劃的不可預知，不知道究竟排多少生產量才可以應付客戶交貨。實現精益生產的基礎是品質穩定化，保證制程內品質穩定，不制造不傳遞不接收不良品，只有實現了生產穩定高品質，生產的流線化才有可能實現，才有可能生產平準化以至于后補充生產，所以高品質是精益生產實施的基礎。

（3）產能不平衡及流程不順方面。

1）對于產能不平衡的情況，從而要平衡各制程的產能。

仍以T公司為例（見圖1），應首先列出客戶需求基準線，再在此基礎上進行產能調配，其中客戶需求是每小時加工能力1800，沖壓、清洗、組裝產能已經超過客戶需求，打磨及焊接產能達不到，為此有必要對前者進行降低，后者提升。經過評估后改動如圖3所示。、

組裝制程的工站是相對柔性的，產能調配容易，減少組裝人員，對操作進行重組，將組裝產能從2000降低到1800;對于打磨及焊接在提高單機效率的基礎上增加人力及設備配置并將二者產能分別由800, 1500提升到1800;對于第三類就是沖壓及清洗，因為這兩類設備是模塊化的，無法像組裝一樣按可調比例降低產能（就是說，清洗或者1條線產能4500，或者沒有生產線，產能為0），所以此二設備人力保持不變，這樣經過產能平衡后，圖1的產能被改善成了圖3的產能。這樣基本保證了各制程沒有制造過多。對于清洗后產能高過打磨制程的問題，這就要求清洗生產在客戶需求基準線基礎上不過量生產，進行平準化生產排配或者寧可保持非滿稼動。  

2）對于流程不順的情況，應該在當初的設施規劃時，就要將流程流線化作為目標，即便因為制程所限無法地實現產品流動，也要盡量減少制程及產品的迂回、曲折、往復和停滯，以盡力減少制程內WIP，從而消除制造過多過早浪費。如上例A公司案例中，可以將制程改善為如下分布（見圖3）。

Layout變動，將Layout由設備式布置改為工藝式布置。

射出后暫存，當班產品入到3樓的倉庫，由于印刷機非常便宜同時生產效率非常高，在這里將印刷與組裝連線，組裝需要時印刷才生產，不需要時印刷不生產，這樣就減少了1次入庫，減少了制造過早的浪費。 

（4）當設備比較昂貴時，管理及財務人員確實有增加設備稼動的沖動。

比如SMT和組裝比，因為后者設備價格遠遠小于前者，所以在對工廠進行績效考核時，沒有人會將組裝線的稼動率作為考核指標，而幾乎大多數企業都會將SMT線稼動率作為考核指標，稼動低時管理者會坐臥不寧，設法提升。解決這個問題其實只需要明了一點。高稼動是否會帶來后面制程的半成品堆積，也就是本制程制造過多過早，如果是就應該堅決地停止機器，進而放棄對高價機器考核稼動率的績效考核模式。從源頭上講，在產能規劃時，在設備采購時，對于高價機器應以“少數量高稼動”的設計方案來采購，這樣既能保證低的采購成本又能保證客戶需求，只不過可能增量時的增產速度慢點罷了。

二、庫存的浪費

1、定義：庫存是生產過程中停滯物料的總稱。庫存可以按照種類、位置、庫存成因、庫存用途等分成若干類，但今天我們研究浪費，為簡便起見，只把它分為原物料、在制品WIP、成品三大類。

庫存確實有非常重要的現實意義，庫存是：

(1) 量產的必然產物。

福特式思維認為量產可以降低成本，這在多品種小批量的現在是不適合的，但對于少數還在批量生產的行業來說，批量生產還是降低成本的方法。這些行業一般為市場需要品種少或者是行業價值鏈上游企業，如食品、紡織等行業在深加工、終端市場上產品的品種非常多，但在上游粗加工時的品種相對少許多。這些為數不多的行業中批量確實會帶來低成本，但同時會帶來庫存。

(2) 保證整產零銷的局部經濟性。

當設備快速換線困難（如重化工行業）時，會存在當面對整產零銷局面時換線小批量生產的綜合效益不及批量生產的局面，這時企業可能會選擇整產零銷，會產生一定庫存。

(3) 市場劇烈增加時的緩沖。

市場突然增加時，如果有一定庫存，會緩解企業生產能力快速爬坡的壓力，這是部分企業考慮安排庫存的原因。這類情況在一些特殊行業表現非常突出。如空調只在夏季銷售，月餅只在中秋節前一兩個月銷售，而圣誕樹、禮品、部分POP電子產品會在圣誕節前熱銷，這都是行業特性決定的。所以從這個意義上來說，一定的庫存是必要的。但庫存的存在確實帶來非常大的損失，是惡物，豐田人認為“庫存是必要的惡物”。

2、庫存損失分類。

在精益生產及豐田生產方式里，庫存是浪費，是不該被保有的，而我們認為庫存造成的損失，可以分為以下三大類：

（1）表面損失。

◆ 產生不必要的搬運、堆積、放置、找尋、防護處理等浪費的動作。

◆ 占用過多倉庫場地及場地建設的浪費。

◆ 保管費用。

（2）潛在損失。

◆ 占用流動資金，降低資金周轉率。

◆ 需要額外承擔資金利息。

◆ 市場變動時有銷售不出去的風險。

◆ 在庫物品劣化變質的風險。

（3）意識方面的損失。

掩蓋問題，造成假象。當庫存的水位高漲時，管理者就感受不到問題的嚴重性而失去了改善的機會。正因為這么多損失，所以精益生產才強調降低庫存，以零庫存為目標。

3.改善方法。

（1）轉變觀念。不要認為庫存是想當然，不要認為大量庫存才保險。也不要用現在的資產負債表來迷惑自己，要認識到庫存是企業的負擔和罪惡。

（2）系統改善。庫存降低可以促進改善。通常通過降低庫存來倒通企業內各環節進行改善，我們研究的各種方法工具都是或直接或間接為降低庫存這個指標服務的。比如說用精益生產管理看板可以有效控制或大幅降低制造系統內庫存，但之前要有5S、節拍生產、一個流、平準化作保證，而要想節拍生產就要先產線產能平衡改善。要想一個流，就要先Cell，而Cell之前要以多能工、設備小型化、標準化的作業及靈活的組織體系作保障。

實際上整個精益生產或者整個豐田生產方式實現的重要途徑就是通過降低庫存來體現問題而謀得改善以臻。

所以降低庫存是個系統工程，要從上面說的各個方面對企業進行改善，體質進行增強，當企業體質增強了，庫存自然也會降低。下面是常見的降低庫存改善行動實施步驟：

◆ 觀念宣導，讓大家認識到庫存是罪惡的。

◆ 降低庫存目標KPI訂定。主要是金額，但對于一些低階層的執行人員來說，可能庫存數量和占地面積比金額更加直觀，那么對于他們用數量和倉庫面積等都可以。在這時候，啟動精益生產管理中的——目視化管理是很重要的，將庫存量、金額、庫存周轉率、利用率等指標的目標與現狀情況用目視化方法明示出來，以利于提醒和監督。

◆ 導入JIT，用一個流和后拉式生產方式可以有效控制庫存。

◆ 記得庫存管理中的“三不”。

1）不大批量生產。在排生產工令時，盡量排小批量生產，并且不要給現場太多自由生產的權利，比如周工令。

2）不大批量搬運。要加快物流速度，及時小批量搬運。

3）不大批量采購。

另外一種思路，面對林林總總的問題不知道如何下手時，談什么方法、工具都是低效益的，這時降低庫存較好的方法就是：先強制降庫存，等問題浮現出來后，再將問題一個個消滅，庫存自然降低。

在上圖中，水面代表庫存水平，礁石代表問題點，當水面高時礁石在水底，也就是說庫存高時，問題都被掩蓋。只有當水面低時，礁石才會露出水面，也就是問題點才暴露，這就是庫存對于暴露問題的重要意義。

三、不良修正的浪費

1、定義：生產過程中，因來料或制程不良造成的各種損失，需進行處置的時間、人力和物力的浪費。

不良品是工廠中不可容忍的重大浪費現象。我們客戶需要的是合乎規范要求的產品，客戶不會負擔不良品，不僅僅是不良品這部分，隨后可能引起的下游延伸制品不良、檢查、返工、報廢等損失都由企業自己承擔。不良品率的高低是企業制程穩定性的重要的標志，是企業體質好壞的直接體現。

2、不良修正的影響。

（1）產品報廢。報廢的產品不僅僅浪費了材料，它還包含了制程中付出的原材料、人工、制造費用以及管理、財務費用，這些產品價值本來可以計入營業額的，但現在報廢了，成本還白白付出了，利潤直接下降，對于企業的損失之大是讓我們怎么盡力彌補都值得的。

（2）挑選、檢查、維修帶來的損失。產品不良了，在宣布報廢之前，我們可能要處理、挑選、檢查、維修，把部分不良品轉成良品，這一過程中的全部付出都是浪費，因為客戶不會為我們的上述作業負擔一分錢，這其中包含我們的時間、人力、設備、場地、輔材等。

（3）信譽的影響。不良品出現會引起交貨延遲，有時會產生去客戶處換貨，或者在客戶處隨線維修的情況。而如果客戶用了我們的問題產品做成下游成品出了狀況，那問題就更嚴重了，所有這些都會引起客戶不便進而是抱怨，再進一步就是訂單的減少、取消或流失。

（4）延伸的復合損失。出現不良品造成的復合損失是致命的，可能要產品召回，可能要面臨賠償訴訟，可能會引來公眾的質疑抱怨，可能會引起主管部門的干預，比如停產、吊銷執照、限制出口權等。

2007年發生的利達玩具廠老板張數鴻自殺事件，就是由于油漆供應商的20kg色粉含鉛超標而造成年產值3億元，在當地玩具界舉足輕重的公司的破產。

類似的例子太多了，三鹿奶粉事件，頻見報道的汽車、筆記本召回事件都讓我們深刻體會到了品質問題的殘酷和重要性。

3、不良修正的產生原因。

（1）設計問題。這里的設計問題是指源頭問題，包括產品外觀、尺寸、功能、可靠性、可制造性、兼容性等產品設計內容；也包括加工路線、加工方式、檢驗手段、品質控制點等工藝設計內容；也包括來料選擇，供應商控制，包裝/存儲/運輸方式等制造系統方面的設計內容。

之所以要把上面的內容合并在一起，原因就是和生產過程中的執行力及穩定性相比較，上面這些源頭問題影響著絕大多數企業生產的品質問題。

（2）制造系統體質問題。即制造階段的管理影響產品質量--無謂的頻繁換線帶來生產不穩定，人員穩定度低，作業員熟練度不高，標準作業欠缺，人員技能欠缺等。

（3）生產過程執行力及臨時性問題。如操作不標準，執行的檢驗手段有限，貨商質量控制不力，來料檢驗遺漏，對于發生的不良處理不當，原因不追查，選用了非規定的設備及工藝路線等。

4、不良修正浪費的改善方法。

（1）設計方面。從源頭上做到無缺陷，可制造性強，這是我們的目標。但實際上往往達不到，現在的開發設計是個系統工程，會涉及開發部門、工程部門、供應鏈、品質為主的幾乎所有企業內部門。市場是客戶左右的，設計方案是客戶或者開發部門決定的，能夠達到關鍵設計要求是需要參與的所有部門的努力，而進度不可能整齊劃一，在有瑕疵沒有解決的情況下，很可能客戶就要求量產了，這時候只能帶著缺陷生產，而這會帶來無窮后患。這些問題可能包括：

◆ 可能一個產品300個尺寸，實際上只有150個不錯，而客戶認為其中巧15個是關鍵的，認可了，所以生產了，但某一天另外的120個尺寸中的一個被發現了問題，被重新認定增加為關鍵尺寸，所以客戶退貨。

◆ 驗證中的制程穩定性差，Cpk值只有0.9，沒有達到規定的圖5的標準，但客戶急需產品，所以量產了，但隨后的問題也來了。

◆ 產品量產了，制程也穩定，但因為只考慮交貨能力，所以設計時超過正常水平30%的人力、設備、場地及檢驗環節，后來降低成本改善時要去掉這30%的人力、設備、場地，需要跟客戶溝通，這溝通中需要驗證內容太多，幾乎等于重新開發一個新產品，得不償失只能浪費著生產。

上面三個問題分別是設計時候的規格隱患、制程隱患、制程浪費，都是很典型的設計問題。從這個意義上看，好的設計是消除不良修正浪費的首要保證。

（2）制造系統體質方面。

◆ 標準化管理。

企業制造系統體質好壞的一個重要標志就是管理的標準化程度。標準化的內容應該包括技術層次的設備、模具、材料、環境、技術參數的標準化，應該包括基礎執行層面的5S推動、人員培訓、標準化動作、物流規范、模具保養規范等人、機、物料、工藝文件、環境維持、測量系統等方面的標準化，應該包括管制執行層面的計劃控制、制造流程、品質管控、產品開發過程的標準化，也應該包括組織系統方面的組織切分、在各制造模塊中的部門職責、KPI管理、績效評定等方面的標準化。在標準化的狀態下，企業的生產經營活動是公開的、互通的、執行面可替換的、穩定的。在這里，當一個產品停產一年后再恢復生產時，不必在人、機、料、技術參數、文件、環境等參數方面調試很久才可以正常運轉，而是馬上就可以正常運轉。

管理標準化是制造系統體質優良的一個基本要求。

◆ TQM活動及品質系統的良性運行。

為了減少不良修正浪費，開展全員性的TQM活動是有必要的。在實施TQM的企業里，每人都參與品質改善，對品質的關注是全過程的，是源頭性的，同時對品質的理解是全方面的，不僅僅是品質報廢類的狹義理解。在全員全方位全過程關注品質的TQM推動同時，邏輯性強、強制性強的品質系統也是不可或缺的，從客戶需求定義、檢驗標準制定、供應商認證、來料檢驗、制程品保、品質工程保證、出貨檢驗、問題解決及反饋機制等都應該納入系統范圍強制運行。這樣我們就可以有效降低不良的產生，從而減少不良修正浪費的水平。

◆ TPM。

為了減少不良浪費，設備的良好保養是必須的，應該保證設備100%的可動率，不會出現設備原因出現的報廢。

（3）生產過程執行力及臨時性問題。

要想保證品質，減少不良修正浪費，在強化企業體質，健全系統，明確責任人的同時，重要的是執行力度和問題解決速度。沒有執行力上面的一切都是空談。

四、加工過剩的浪費

1、定義：加工過剩的浪費也叫過分加工的浪費，是指在品質、規格及加工過程上的投入主動超過客戶需求從而造成企業資源浪費的情況。加工過剩浪費分四種情況：過分精致品質帶來的浪費（過剩品質）、過分加工帶來的浪費（過剩加工）、過分檢驗帶來的浪費（過剩檢驗）、冗余設計帶來的浪費（過剩設計）。

加工過剩四種情況的解釋：

（1）過剩品質

即超過客戶需求的甚至超過規格的過分準確的品質要求帶來的浪費。

比如一個產品的尺寸公差按照客戶需求是±0.05mm，但企業內部出于種種原因（一般原因為部門隔閡，過分自保）自己定義為，±0.03mm，這樣的結果可能是加工設備由普通射出機變成電動射出機，設備成本及折舊攤銷提高到原來的2.5倍。

一個產品的外觀面雜質客戶要求是3 x0.15mm，而企業自行規定是Zx0.08mm，這項變動的結果可能是加工線要搬入無塵室，需要多余花費幾百萬元。

除此之外，類似的舉措帶來的后果還有需要多余的加工時間、需要多余的加工人力、需要多余的模具治具，以及多余的水電氣場地投入。同時不可避免的副產品--本來合格但因標準報廢的產品。

產生過剩品質的原因有：

◆ 部門隔閡，增加安全系數的自保行為。

市場及工程開發人員在開發階段負責溝通客戶，接受客戶標準并轉化為內部標準，在這一過程中許多時候它們有加嚴內部標準以規避自己部門責任風險的傾向，而制造部門不知內情，只能盲目遵循開發工程部門制定的標準。

◆ 企業為了增加安全系數的自保行為。或者為了與競爭對手拼客戶，或者想討好客戶，盲目地提出“想客戶之所想”、“比客戶需求還要高”等口號，結果增加了自己的成本。

◆ 企業制程能力弱，加工中品質波動大，為了減少波動帶來的客戶投訴，在源頭提高品質標準以抵銷制造成本波動帶來的風險。

◆ 企業本身加工能力強，資源配置高，標準本來就高，并且降低不下來。

就好比在東北林區用優等原木燒火做飯，而我們買的家具都不是原木材料的道理一樣，許多企業是本身標準高了。比如20世紀如年代很多軍工廠轉民品生產時，這些平時習慣拿軍用高速合金鋼下腳料DIY做錘子梯子的人們突然發現民品的加工要求比軍品低很多。比如一個加工齒輪、連接器的射出廠突然接了批訂單要生產電熨斗甚至洗臉盆，那兩者間巨大的品質要求差異是那個系統暫時無法適應的，包括制造、品檢等各部門。

（2）過剩加工

即多余的加工，是為了達到產品規格而進行的加工中存在的超過經濟加工的浪費。

比如一個模具加工要經歷下料-粗銑-精銑-熱處理-研磨-EDM-裝配-檢測，在下料時候的毛坯要比精銑時候尺寸大，但可以大3mm，也可以大15mm，然而后者浪費的材料遠遠大于前者，這部分就是浪費，加工的浪費。

再比如電路板在SMT后進入PTH段后，需要在插組件位置噴助焊劑，過波峰焊時候噴頭噴助焊劑。作業中可以對著整個載具面噴灑，也可以只在有效面積噴灑。而后者可以節約至少60%的助焊劑。如果用前一種方法噴灑那無疑就造成了助焊劑的大量浪費，這就是加工的浪費。

加工浪費直接浪費材料，間接會浪費設備、人力、時間、輔材等，從而提升產品成本。

（3）過剩檢驗

即在企業內部自行添加的客戶不付費的檢驗造成的浪費。造成過剩檢驗的原因一般是企業自身制造系統穩定度低，企業對自己制造系統的穩定性沒有把握，而又要滿足客戶需求所以只能靠增加檢驗。這實際是補償企業自身系統穩定度差的表現。比如，管理者不清楚現行檢驗方法是否能保證出貨品質，而面臨上述情況時企業又不能成功導如精益生產，也不能成功導入自動化以及TQM時，企業會選擇臨時性的較笨也是較有效的方法就是加多檢驗，從而產生過剩檢驗。這其中包括局部的全檢和制程內增加檢驗工序兩種。

比如圖1.14中A公司制程是射出-烤漆-印刷-預組裝。如果制程能力強，Cpk值為1.3，那么在制程中間的3個點是不必要全檢的（詳見下圖）。但如果制程能力弱，cpk值為0.5，甚至超規，同時沒有精益生產的觀念，也沒有丁業工程的觀念，或者同時四個部門間沒有很強的組織統籌而是各自績效管理考核的話，那么大的制程不可避免地滑向實際制程流程圖的模式--各自為戰，加嚴來料檢查甚至全檢，這勢必會帶來檢查的浪費。

這種情況下應該從源頭上找原因，才能提升整體制造水平。

（4）過剩設計

也叫冗余設計，是指在產品、技術規格、組織等方面的設計上給予充分的安全系數。

比如人事組織上，招募更多的人以應付突然離職。

比如一場足球賽前，很多時候會準備三名守門員以防不測。

比如軍用飛機設計上為了保證起落架安全落下，會設計三套放下機構，液壓系統首先啟動，如果失效則啟動電動系統，如果還失效則還有靠后備降落傘拉動為動力的半手動放下模式。這些都類似冗余設計。

舉個工廠里面的例子：一個機器外殼分兩部分，原先設計時這兩部分是螺絲連接，后來改成插接連接方式。但為了防止在外殼受嚴重外力變形時候插接連接脫開，還是采用了插接連接+螺絲連接，這也是冗余設計。

比如本來可以用通用件或標準件，但卻設計成非標的，無謂提升了成本。

比如一個螺栓固定兩個零件，就強度而言，3圈就夠了，但螺栓一定設計成10圈，徒然增加了勞動強度而無價值。

有時候過剩設計是必要的，可以提升安全系數，但無謂的提升安全系數則會產生加工過剩，提升制造成本，這在新產品開發的時候要特別注意。

2、加工過剩浪費的消除方法

（1）對于過剩品質

◆ 對于部門自保的情況。

我們需要正確理解客戶需求，打破部門間的隔閡。消除增加安全系數的自保行為，特別是不能讓工程及開發部門故意加嚴內部標準以規避自己部門的責任。

◆ 對企業自己增加安全系數競爭市場的行為。

企業需要正確地進行市場定位，正確地理解客戶需求，不要為了與競爭對手拼客戶，或者想討好客戶，盲目地提出高于客戶需求的標準，增加自己的成本。

◆ 對于企業制程能力弱的問題。

企業需要增強制程能力和穩定性，可以用導入TQM或者六西格瑪的辦法，從而減少加工中的品質波動。

◆ 對于企業本身加工能力強的問題。

本問題應該一分為二看待，高精度企業加工低精度產品實際會降低企業的品質習慣，所以對于這類客戶訂單，或者不接，或者在企業內單獨開辟一個部門（單獨的人、機、文件、制度及流程），這樣既可以滿足客戶需求，又可以維持企業運作，還可以不破壞原來氛圍中難得形成的高品質管理氣氛。

（2）對于過剩加工

要求工程師在制作制程工藝標準表的時候，在確認標準的加工余量、合理的加工路徑的時候合理審視，首先將標準制定得合理（包含標準的材料、人力、機器、工時、輔材等），盡量避免有超過較低需求的浪費。其次在執行時盡量執行標準，不做額外的浪費。是不斷改善，提升標準，以將浪費盡量減小化。

（3）對于過剩檢驗

首先應該在管理者頭腦中導入一個觀念：一切檢驗（客戶認可付費的除外）都是浪費，應該全部予以消除。不能用過剩檢驗來彌補企業自身制造穩定度弱的缺陷，而應堅決推動反精益生產及六西格瑪以提高企業制造能力。

（4）對于過剩設計

如果客戶付費勉強可以接受或者客戶不付費，我應反思過大安全系數的危害，并且在設計中引人DFM、FMEA、QFD等思想工具。

總之，我們可以提出這樣一些間題來審視我們的加工是否消除了過剩浪費：

◆ 是否確實了解客戶的需求？

◆ 能否去除次零件？

◆ 加工工藝、路徑、流程、加工余量、工序是否經濟節約，可否合并簡化或者刪除？

◆ 能否放寬公差及品質規格？

◆ 能否改用通用件或標準件？

◆ 能否放寬材料的回收率？

◆ 能否改變生產方法。將手工加工變為機械化？⑧能否把檢驗簡單化或者干脆省略掉？……

五、搬運的浪費

1、定義：流程中物品（成品/半成品/輔料/包材等）需要在相距較遠的兩點間搬運，而造成資源（人、機、場地、能源、時間等）在物品搬運、放置、堆積、移動、整列等方面的浪費統稱為搬運的浪費。

產品生產過程中，不可能所有的工序都在同一地點、時間內完成。其間的掇運是不可避免的。但是，搬運是無價值的，客戶是不付費的，我們應努力減少搬運帶來的浪費。

2、搬運浪費的影響

（1）直接影響。

◆ 搬運浪費的直接影響是搬運需要的人力；

◆ 搬運導致的運輸/堆疊/整列都需要工具設備及額外的設施空間，這些額外投入都增加了企業的成本；

◆ 搬運使得物品存在損壞、碰擠傷及丟失的可能。

（2）潛在影響。

◆ 搬運的存在使得生產效率勢必下降；

◆ 搬運減慢了物流建度，延長了L/T，也間接增加了WIP和庫存；

◆ 過多的搬運和出入庫，可能導致不正確的存貨盤點。

（3）延伸影響。

推遲了給客戶的交貨時間，容易引起客戶抱怨。而增加的庫存也增加了企業自身營運壓力，所有這些都降低了企業體質和競爭力。

3、搬運浪費的產生原因。

（1）工廠布局及生產模式。

首先是工廠間布局及生產模式。如果是生產種類較多，單品種的量特別少，而且設備需要集中管理（例如，對場地或者環境的特別要求），那么就用設備集中的布局。

但精益生產基本上不建議設備集中式布局，而是提倡工藝式布局，依照產品流程將設備排成一條連續流的線。

其次是廠內的布局。廠內布局時如果設計的制程不連續，前后制程分離、路線迂回、曲折、混雜，孤島作業，非均衡化生產布置等肯定會造成搬運浪費。

是局部細致布局。比如是坐姿作業還是站姿作業，兩種不同作業時工作臺如何布置等，處理不好會產生搬運浪費。

（2）生產批量。

生產批量大或者小對于搬運及儲存系統的影響是巨大的。在豐田生產方式中，提倡小量而頻繁的搬運，并且按照拉動系統設計緩沖存貨區域及數量等。

（3）布局連續性。

連續性是指企業需要新增工序或設備對現在制程及Layout的影響情況。企業在建廠及規劃設計之初，由于對工廠的發展前景沒有一個明朗的認識，所以未做整體性的規劃。這樣，在新增工序或設備以后，新增工序或設備與原本規劃的場所等不兼容，自然要另辟場所，這就導致搬運浪費的產生。要做到布局連續需要企業有長期發展的眼光，否則會對物流及搬運帶來很大影響。

（4）搬運方式和工具。

搬運方式和工具是影響搬運效率的重要因素，比如常見的搬運工具有懸掛鏈、電梯、升降梯、叉車、油壓車、懸掛車及各種專用運輸工具等。它們各自的搬運效率、使用場合都不盡相同，如果不能恰當使用就會造成低效率和浪費。

4.搬運浪費的改善。

關于工廠間布局及生產模式。我們首先要確認生產種類的多少，量的多少，生產的量是否連續，設備是否容易維護，是否需要集中管理，那么我們基本就可以確定是用設備集中式的布局還是工藝式布局，是用Cell線。一個流還是固定流水線。

關于廠內的布局。因為生產線的形狀受到產品和場地的制約，可從安裝、零部件供應、管理方面考慮，采用較為合適的形狀。物流線設計中要注意簡潔，連續性，切忌制程分割、路線遷回、曲折、混雜及孤島作業，重工作業盡量在線外，輔助生產線的終點，應盡量接近供給對象的主生產線工序等。

關于局部細致布局。應該多從人因工程的角度來檢討以利于現場作業和消除搬運浪費的產生。

關于生產批量。我們提倡盡量用小的生產批量，而輔以頻繁的搬運。

關于搬運方式及工具。我們應該遵循一些基本原則：

◆ 機械化原則。盡量機械化，減少人工搬運。

◆ 自動化原則。用自動化，而不是需要人工看守。

◆ 標準化原則。對于搬運時間、頻次、數量、方式、地點等各種參數盡量標準化，不要隨意性。

◆ 均衡原則。一個系統內物理搬運要平衡，以避免忙閑不均衡的情況。

◆ 直線原則。不論是細致規劃，拿放產品的規劃中，還是在廠內廠間規劃需要考慮長距離搬運時，都要照顧到直線原則，以達到較高效率。

◆ 安全第一原則。“安全是較大的節約，事故是較大的浪費”，所以物流及搬運設計時一定要堅持“安全第一”的原則。

下面講一個案例：T公司的SMT線后段是手插件線，每個產品都被裝在一個卡板上過波峰焊，然后產品流下去，空卡板需要再返回來重新裝新的產品。這個卡板的物流過程就是在下圖中從A到B，再從B到A。在原先B處的空卡板是批量集中堆放在一個卡板箱中，由油壓車集中拉回來。這樣的缺點是空卡板的WIP量大，需要買更多的空卡板，增加了成本。其次是需要專人拉空卡板，第二次增加了成本。是對于現場的5S影響很壞，不利于現場的整頓及清潔。  

改善中，大家發現，運載卡板從A到B處的線體是自動回流的，回流線在下部。如果將其再引導放得低一些，可以容納卡板自動回流，經過具體實施，方案成功，空卡板通過線體自動回流，減少了空卡板WIP，消除了專門拉卡板的人，現場清潔了，5S水平也提升了，詳見下圖。  

六、動作的浪費

世界上較大的浪費，莫過于動作的浪費--吉爾布雷斯。吉爾布雷斯是現代工業工程的重要奠基人之一，她研究人的動作，并提出了人的動作與產品及設備空間搭配的22條原則，享譽至今。在對比這22條原則的時候，可以發現我們工作中的許多動作是不合理的，是浪費的。

1、定義：動作浪費指生產中在動作上的不合理而導致的時間、效率、場地、人員及人身等方面的浪費。

動作的浪費是在實際作業中廣泛存在的浪費。精益生產觀點認為：在沒有實施精益生產的工廠中，作業者至少有一半的動作時間是“無效的”，屬于浪費的行為。工序流程中的每一個動作都必須帶有明確的目的性。搬運和加速的動作是為了達到什么結果，都應真正清晰明了。沒有意義或不合理的動作，只會導致工作時間徒勞無功地增加。動作浪費除了會無謂地延長工時外，還會降低工作的產出和效率，增加場地及人員的占用及配置，同時不合理的動作還會導致身體疲勞甚至工作傷害。

舉例：下圖中左邊是改善前，人使用直嘴的鉗子，需要將手腕彎一個角度，不符合人的生理適性操作，給作業帶來不便。改善后的右圖中將鉗子頭改成彎一個角度，人的操作符合人的生理特點，這樣既提高了生產效率，又減少了人的身體傷害。

下圖中，我們看到一個擰緊螺絲的作業，左邊改善前的圖中我們看到，螺絲刀短了，效率很低，品質也得不到保證，在改善后的右圖中，螺絲刀加長了，利于操作了，提高了效率，品質也得到了保證。

下圖的案例中，通過降低椅子高度或者在作業者腳底下安裝一個墊子達到了人作業舒服，效率高，無人身傷害的目的，這是一個很小的改善，正應了那句話，“改善無處不在”。

在下圖的案例中，改善前的左圖中，工人在天花板上鉆孔時，由于位置不合理，費力還影響品質效率。右圖中，調整了梯子的位置后，鉆孔位置合理，人的作業不會疲勞了，效率品質也得到了保證。

2、動作浪費的表現形式。

動作的浪費現象在很多企業的生產線中都存在，常見的動作浪費現象主要有以下12種：

1)兩手空閑；2)單手空閑；3)作業動作突然停止；4)作業動作過大；5)左右手交換；6)步行過多；7)轉身動作太大；8)移動中變換“狀態”；9)不明技巧；10)伸背動作；11)彎腰動作；12)重復動作和不必要的動作等。

這些動作的浪費造成了時間和體力上的不必要消耗。

3、動作浪費產生的原因。

（1）操作不經濟（Handling）。

◆ 動作不精簡；②動作多余。

（2）設計不合理（Design）。

◆ 可同時完成但未同時；②不必要但被增加；③可同規格但不同；④未考慮調整/轉換/取放；⑤物料需要翻找。

4、動作浪費的消除。

根據動作的經濟原則，運用動作分析的方法，把完成某一工序的動作分解為較小的分析單位，對作業進行定性的分析，從而找出合理的動作，避免出現無效能動作的浪費現象，從而縮短作業時間。

（1）針對操作不經濟產生的動作浪費。

◆ 按經濟原則設計工站操作并進行標準化；

◆ 制定Check list，挖掘相應浪費并加以消除。

（2）針對設計不合理產生的浪費。

◆ 設計必須經過驗證才可以實施，同時制定相應的稽核制度；

◆ 根據人因工程學理論設計符合人體工效的作業方法。

5、動作經濟原則簡介。

上面的案例解釋及12種動作浪費的源頭都可以追溯到“動作經濟原則”。動作經濟原則又叫動作舒適原則，是由吉爾布雷斯（Gilberth）在20世紀20年代創立，后經若干學者詳加研究改進而成的改善作業方法的一項基本手法，是基礎工業工程手法體系中主要的組成部分之一。共有三大類22項。

（1）關于人體的動作方面，共有10項。

◆ 雙手并用原則。雙手同時取同類對象進行作業，比單手取不同類的對象作業較不易疲倦。如下圖的案例中，左圖中單手將銷子插入孔中，右圖中是雙手同時操作將銷子插入孔中，右圖做法效率比左圖的高。

◆ 對稱反向原則。人受大腦的局限，雙手同時只能做同樣的事情，所以讓操作人員雙手并用，則必須作業內容盡量相同，作業布置盡對稱，作業方向盡量反向，也符合人類作業習慣。

◆ 排除合并原則。不必要的動作會浪費操作時間，使動作效率下降，應予以減少，可以通過動作的合并，使有重復的動作次數減少。

◆ 降低動作等級原則。動作等級是吉爾布雷斯研究動作時為了區分動作部位、運動范圍與動作效率、疲勞度的關系而制作的。動作等級分為五類，從一級到五級動作幅度逐漸增加，疲勞度也逐漸增大。工作中要盡量設計低等級的動作。

◆ 減少動作限制性原則。在工作現場應盡量打造條件使作業者的動作沒有限制，這樣在作業時，心理才會處于較為放松的狀態。

◆ 避免動作突變原則。動作的過程中，如果有突然改變方向或急劇停止，必然使動作節奏發生停頓，動作效率隨之降低。因此，安排動作時應使動作路線盡量保持為直線或圓滑曲線。

◆ 節奏輕松原則。動作保持輕松的節奏，讓作業者在不太需要判斷的環境下進行作業，動輒必須停下來進行判斷的作業。實際上更容易令人疲乏。順著動作的次序，把材料和工具擺放在合適的位置，是保持動作節奏的關鍵。

◆ 利用慣性原則。

◆ 手腳并用原則（見下圖）

◆ 適當姿勢原則（見下圖）

（2）關于工具設計使用方面，共有6項。

◆ 利用工具原則。

◆ 工具萬能化原則（見下圖）。 

◆ 易于操作原則。

圖下（a）、（b）、（e）三種手柄設計的形式較好；（d）、（e）、（f）三種形式與掌心貼合面大，只適合作為瞬間和受力不大的操縱手柄。

◆ 適當位置原則。

◆ 定點放置原則。

◆ 雙手可及原則（見圖下）。

（3）關于工作場地布置方面，共有6項。

①按工序排列原則。②通風照明原則。③高度適當原則。④避免擔心原則。⑤環境舒適原則。

上面簡單敘述了動作經濟原則，因為這是古典工業工程的基礎，所以在此不贅述，但這些古樸的原則對于消除動作的浪費至關重要。既然在現場“作業者至少有一半的動作時間是‘無效的’，屬于浪費的行為”，那么我們通過上述原則消除動作浪費就有很大的空間，實際上在一般現場，通過動作改善，減少10%的作業人員是很容易的，至于同時提升效率和品質也是水到渠成的事情。

七、等待的浪費

等待的浪費是我們介紹7種浪費的一個，但在現場它是常見又易被忽略的成本倍增器。說它常見是因為它在現場無處不在，說它被忽略是大家容易對它習以為常，見怪不怪。等待可以以庫存、WIP、線不平衡等各種形式體現出來。豐田人對它深惡痛絕，強調一個流，打造無間斷物流，消除“停滯的池塘”，精益生產中的價值流也緊緊盯著等待的浪費，將它看做是非增值時間的主要原因，必須要予以消除。

1、定義：工廠中人或設備處于等待（含臨時性閑置、停止、無事可做等）狀態造成的資源浪費，被稱為等待的浪費。

2、等待浪費的分類。

（1）來料不及時造成整體浪費。

當上游制程無料可供時，那么不管整個生產鏈中各制程平衡與否，換線與否，人機安定與否……都會出現同一狀況--等待，人和機都在等待。

（2）生產不平衡造成非瓶頸處的局部等待。

第一種情況：當下游的產能小于上游產能時，會在下游制程前出現WIP，同時上游制程在一定時候需要停下來等待，這種情況是產能不平衡等待常見的一種。

第二種情況：和上面情況相反，上游產能小于下游產能，為了平衡一定時間內上下兩制程的產出，完成生產計劃同時消除庫存，需要下游作出等待。如下圖所示案例：

如果按照正常班次：

PTH日產量1920pce/16Hr，SMT日產量1360pce/16Hr，這樣安排的話，PTH制程上班的16個小時中有4.6個小時人和機處于等待狀態。

（3）生產計劃導致的等待。

第一種情況：制程間生產計劃安排不合理，致使各制程產出不均衡。

第二種情況：P/O或W/O減少造成的整體性等待。

（4）生產線切換造成的等待。

換線換模時，人會產生等待，換線時間越長，等待時間越長。

（5）生產中設備原因（含設備故障、設備調校、設備非標準速度運轉等）造成的下游制程等待。

（6）人機不平衡造成的人或機器的等待。

人機不平衡造成等待，或者人等機或者機等人，但到底需要人等機還是機等人是個經濟問題。如人每小時需要付給他20元，機器連同機器相關的場地水電只支出10元，那么肯定讓機器歇著等人合算，比如電腦。但在企業里大多數情況下是機器單位支出肯定比人的支出貴得多，所以人機不平衡解決的第一個問題是消除機等人的情況。    

第二種情況就是解決人本身等待的問題。

舉例：T公司銑削制程有4臺機器，每臺機器l個人，分別每人看1臺，作業流程分別為：   
◆ 人取產品，裝夾產品（10秒）。

◆ 機器作業，人等待（60秒）。

◆ 人取產品，裝夾產品（l0秒），然后依次循環。

則周期時間10+10=70秒，人的利用率為10/70=14.3%，機器利用率60/7O=85.7%。在此案例中，機器作業時間遠長于人作業時間，造成人等待和利用率只有14%。見圖4。

（7）品質問題造成的停機等待。生產中良率不會是100%，但穩定的生產中品質是可控的，變異很小的，是可以在生產計劃時預見的。而造成停機等待的品質問題指的是突然的批量性的問題，這時會造成生產的混亂，會安排重新生產、修機修模、返工、工程重新驗證、找客戶簽樣板等。這個問題導致的等待和來料原因導致的等待有相似之處，就是比較突然，非連續性和可預見性，通常在這時人和機就在等待。

（8）較小搬運量定額太高，搬運批次少。

（9）管理造成的人、機等待（如安排不當、開會、操作不熟練等）。

3、等待浪費的影響。

（1）延長L/T。等待對生產周期有直接的影響。等待的累計時間越長，產品的生產周期自然就越長。

（2）成本壓力增加。機器及人力閑置直接導致成本中固定成本部分的平均攤銷變大，增加了成本壓力。

4、等待浪費的消除方法。

（1）平衡產能。

第一種情況：利用生產線平衡法、制程間產能平衡法對生產線/制程進行平衡分析。如下圖所示。

改善前有A-F共6個工站（制程），生產線不平衡，平衡率只有82%，等待較多。而改善后減少了一個工站，只有A一E共5個工站（制程），同時平衡率96%，減少了很多等待。

第二種情況：在產能平衡中經常用到的，對于生產速度不同，標準工時差異大的制程通常采用機器數量調節與班（日）生產時間調節的方式。如上圖等待浪費示意圖（1）例子所示可以改善成為等待浪費示意圖（3）的樣子。

按照這個方案，PTH依舊上兩個班16小時，而SMT上三個班，23甚至24個小時，前后制程基本產能平均了，人和機都無須互相等待了。

第三種情況：用相對加工速度慢但變化彈性大，物流流量小但頻次高的cell模式安排生產。在cell模式生產方式下，各制程根據自己的生產需求安排人力設備，生產節拍是可變的，當等待出現的時候，精益生產管理人員會馬上調整生產節拍，所以Cell生產模式也可以很有效地減少等待的浪費。

第四種情況也是較高境界，即生產同期化，就是將上下游制程的生產節拍、生產能力和生產時間相同。在這時等待自然不會發生了，浪費也就消除了。

（2）減少搬運批量。

減少搬運批量，提高搬運頻次是降低WIP的方法之一。大家知道，降低WIP是企業管理的一個重要指標，假如在滿足這個指標后，WIP少了，只有1個小時，但你的搬運批量還是2個小時一次，那當有換型發生時，下一制程起碼要等2小時，但如果你15分鐘搬運一次，那么下一制程只需要等15分鐘就可以了，所以減少搬運批量，提高搬運頻次也是減少等待的有效方法之一。

（3）減少來料、生產計劃、設備故障、品質異常等原因的停線。

加強物料管理能力，按需、按時供料；實施全員生產性維護（TPM），加強生產線自動化水平及設備保養維護，是減少等待的有效的但系統性強的方法。

（4）縮短切換時間。

導入快速換線（SMED）方法，消除/減少換線損失，可以有效地減少由于切換停機造成的下游等待，這點毫無疑問。

（5）人機平衡。

在人機聯合作業中，我們需要考慮人與機的平衡，人機平衡就要盡量提升人與機的利用率。比如圖4可以改為圖5的情況。

圖5中，作業改為4臺機器，總共1個人，作業流程分別為：

◆ 人取機器1產品，裝夾產品（10秒）+走到機器2（4秒），機器2/3/4運行。

◆ 人取機器2產品，裝夾產品（10秒）+走到機器3（4秒）。機器1/3/4運行。

◆ 人取機器3產品，裝夾產品（10秒）+走到機器4（4秒），機器1/2/4運行。

◆ 人取機器4產品，裝夾產品（10秒）+走到機器1（8秒），機器1/2/3運行。

然后依次循環。

則周期時間70秒，機器運轉60秒，人作業60秒（人走動3x4+8=20秒，裝夾10x4=40秒，即人員總計工作時間60秒），所以人和機器利用率都是60/70=85.7%。

在此案例中，人及機器的利用率都有了很多提升，更重要的是將作業人員從4個人減少到1個人，還減少了人的等待

（6）對于管理造成的人、機等待，我們需要做的是合理的工作安排，作業員培訓及操作機能及作業熟練度的提升，產線基礎管理水平的提升等。

八、管理的浪費

1、概述。在制造現場，管理的目的是使人機料處于受控狀態，對于問題的處理和解決做到有效，能夠有效地提高效率，維持高的質量水平、低的成本水平及快的物流速度，恰到好處的交期，從而提高企業的身體體質和市場競爭力。

但許多企業在管理上還存在誤區，僅僅增加了管理人員，精細化了某些制度，但實施效果卻不盡如人意，這豈不是更大的浪費，所以大野之后的人特別在上述的7個浪費之后又加了這個管理浪費。

2、管理浪費表現形式。

（1）管理浪費之等待浪費。

①等待上級的指示；②等待外部的回復；③等待下級的匯報；④等待生產現場的聯系。

（2）管理浪費之協調不利的浪費。

①工作進程的協調不利；②領導指示的貫徹協調不利；③信息傳遞的協調不利；④ERP業務流程的協調不利。

（3）管理浪費之閑置的浪費。我們把管理工作中的庫存浪費稱之為“閑置”。機構重益、職能重疊，形成人浮于事，使生產要素不能有效地利用，發揮較大的作用，造成閑置的浪費。例如：固定資產的閑置；職能的閑置或重疊；工作程序復雜化形成的閑置；人員的閑置；信息的閑置。  

（4）管理浪費之無序的浪費。“無以規矩，不能成方圓”，這句古語說明了秩序的重要性，缺乏明確的規章制度、流程，工作中容易產生混亂，這是眾所周知的。但是如果有令不行、有章不循，按個人的意愿行事造成的無序浪費，更是非常糟糕的事。無序包括：

◆ 職責不清造成的無序；

◆ 業務能力低下造成的無序；

◆ 有章不循造成的無序；

◆ 業務流程的無序。

（5）管理浪費之失職的浪費。失職的浪費是管理中的較大浪費，責任心不強的表現形式之一是應付。應付就是工作雖然干了，但是不主動，不認真，敷衍搪塞了事，不是追求較好的結果，從而缺乏實際效果，這種浪費在工作中是經常見到的。

（6）管理浪費之低效的浪費。低效的含義包括：

◆ 工作的低效率或者無效率；

◆ 錯誤的工作，是一種負效率，沒有一次把事情做好就是較大的浪費。我們允許的是打造性的失誤，而不允許反復發生低級的錯誤。

低效率造成的原因：

◆ 管理人員的低素質導致工作的低效率；

◆ 方法不當也是低效率的原因之一；

◆ 故步自封的僵化思想是低效率的溫床。

（7）管理浪費之管理成本的浪費：

◆ 計劃編制無依據；

◆ 計劃執行不嚴肅；

◆ 計劃查核不認真；

◆ 計劃處置完善不到位；

◆ 費用投入與收入（收益）不配比。

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