星空天美MV视频播放_快播av网址_乱人伦人妻中文字幕无码久久网_翁吻乳婷婷小玲21

多年來，人們嘗試以多種組織結構(gou)來實施項(xiang)目(mu)，這(zhe)其(qi)中有(you)三種結構(gou)逐漸被廣(guang)泛(fan)應(ying)用：職(zhi)能型、矩陣型和項(xiang)目(mu)型。

(一)職能型組織

典型(xing)的(de)職能(neng)(neng)型(xing)組(zu)織(zhi)(zhi)是(shi)一種層級結(jie)構(gou)，每(mei)名雇員(yuan)都只有一位明確的(de)上(shang)級。人(ren)(ren)員(yuan)可(ke)按專業(ye)分組(zu)，例如，高(gao)層可(ke)分為(wei)市場(chang)、工(gong)程(cheng)、生產、采購(gou)、財務行政和(he)人(ren)(ren)力資(zi)源。各(ge)專業(ye)還可(ke)進(jin)一步分成職能(neng)(neng)部門(men)，例如，將工(gong)程(cheng)專業(ye)進(jin)一步分為(wei)機械工(gong)程(cheng)、電子工(gong)程(cheng)等。在(zai)職能(neng)(neng)型(xing)組(zu)織(zhi)(zhi)中，各(ge)個(ge)部門(men)相互獨立(li)地開展各(ge)自的(de)項目工(gong)作。

職能型組織的一(yi)個優點是(shi)：相同專業的員工在一(yi)個部門(men)，對于實現技術(shu)進步有幫助(zhu)。與此同時，部門(men)員工只有一(yi)個上(shang)司(si)，工作(zuo)只需要向上(shang)司(si)匯報。

但是(shi)，職(zhi)能型(xing)組(zu)織(zhi)的缺(que)點也很(hen)明(ming)顯。在項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)工作中，沒有一個明(ming)確的項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)經(jing)理，各職(zhi)能部門均是(shi)對分配給自己的項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)任務(wu)負責，而不是(shi)對項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)最終成果(guo)負責。也就是(shi)說，這種方(fang)式難以獲得項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)資源對項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)最終成果(guo)的承(cheng)諾。

在項目(mu)(mu)任務(wu)能(neng)夠清晰劃分、穩定劃分的(de)情況(kuang)下，這種形式(shi)是(shi)可行的(de)，但當項目(mu)(mu)中的(de)不確定因素較多，很難預先明確責任時(shi)，這種方(fang)式(shi)很容易出現相(xiang)互推(tui)諉、在項目(mu)(mu)活動流程的(de)下游部門(men)、人員吃虧的(de)情況(kuang)。所以，職(zhi)能(neng)型組織形式(shi)適合于(yu)項目(mu)(mu)界(jie)面和技術上(shang)相(xiang)對獨立的(de)簡單(dan)項目(mu)(mu)。當需要(yao)各部門(men)協作面對跨職(zhi)能(neng)部門(men)的(de)復(fu)雜項目(mu)(mu)時(shi)，職(zhi)能(neng)型組織的(de)效率(lv)十分低下。

問題(ti)還不(bu)僅僅如此(ci)，高(gao)層(ceng)得到的信息(xi)不(bu)健全(quan)，時常會(hui)做(zuo)出(chu)不(bu)佳決(jue)策(ce)，基層(ceng)遇到問題(ti)就交(jiao)(jiao)給(gei)中(zhong)層(ceng)，跨部門的問題(ti)中(zhong)層(ceng)解決(jue)不(bu)了(le)就交(jiao)(jiao)給(gei)高(gao)層(ceng)。這(zhe)樣就形成(cheng)了(le)一個惡性循環，這(zhe)種管理錯(cuo)位導致的結果：

1.高層感覺中層能(neng)力不行、素質不夠，就替中層思考。

2.中層(ceng)(ceng)感覺基層(ceng)(ceng)能力不行、素質不夠，就替(ti)基層(ceng)(ceng)思考(kao)。

3.基(ji)層(ceng)沒事干，也感(gan)覺高層(ceng)領(ling)導能力不行，就替高層(ceng)思考。

因此，公司里經(jing)常出現一個現象——基(ji)層員工動(dong)不動(dong)就(jiu)談(tan)行業(ye)形勢和(he)戰略！

(二)矩陣型組織

一種既有(you)人(ren)對項目負責，又(you)能有(you)效利用(yong)組(zu)織資源(yuan)的項目組(zu)織方式是矩陣型組(zu)織。

矩(ju)陣型組織的優點是：

1.把職(zhi)能分(fen)工與(yu)組(zu)(zu)織(zhi)合作結(jie)合起來，從專項任務的(de)全局出發(fa)，促進組(zu)(zu)織(zhi)職(zhi)能和專業協作有(you)利于任務的(de)完成。

2.把常(chang)設(she)機(ji)構和非常(chang)設(she)機(ji)構結合起(qi)來，既發揮(hui)了(le)(le)職能機(ji)構的(de)作(zuo)用(yong)，保持了(le)(le)常(chang)設(she)機(ji)構的(de)穩定性(xing)，又使行政組織具(ju)有適應(ying)性(xing)和靈活性(xing)，與(yu)變化的(de)環(huan)境相(xiang)協調。

3.在執行專(zhuan)項任務時(shi)，有利于專(zhuan)業知識與組織職權相結合。

4.項(xiang)目團隊成員是臨時(shi)的，這些團隊成員可(ke)以在同一時(shi)間段承擔多個項(xiang)目，使組(zu)織(zhi)資源能夠(gou)得到(dao)充分利用(yong)。非(fei)常(chang)設(she)機構在特定任務(wu)完成后立即撤銷，可(ke)避免臨時(shi)機構長期化(hua)。

矩陣型組織的缺點：

在矩陣型組織中，各項目團隊與(yu)各職能部門關系多(duo)頭，協調困難；項目經理的權力與(yu)責任不(bu)相稱(cheng)，如(ru)果缺乏有(you)力的支持與(yu)合(he)作(zuo)(zuo)，工作(zuo)(zuo)難以(yi)順利開(kai)展。項目團隊是(shi)非常設機構，其成員(yuan)工作(zuo)(zuo)不(bu)穩定，利益(yi)易被忽視，故他們往往缺乏歸屬感(gan)和(he)安全感(gan)。

根據項(xiang)目經(jing)理和職能經(jing)理權(quan)力(li)的對(dui)比(bi)，可以(yi)將矩陣型組織(zhi)分(fen)為三種類型。

1.弱矩陣

項目經理(li)(li)的權(quan)力(li)(li)小(xiao)于職(zhi)能經理(li)(li)的權(quan)力(li)(li)，弱矩陣保(bao)留了職(zhi)能型組織的大(da)部分特征，其(qi)項目經理(li)(li)的角色更像是協調員(yuan)或(huo)聯(lian)絡(luo)員(yuan)，而非(fei)真正的項目經理(li)(li)。

2.平衡矩陣

項(xiang)目(mu)經理(li)、職能經理(li)二(er)者的(de)權(quan)力相當，平衡矩陣雖然承認全(quan)職項(xiang)目(mu)經理(li)的(de)必(bi)要性，但(dan)并(bing)未授(shou)權(quan)其(qi)全(quan)權(quan)管理(li)項(xiang)目(mu)和(he)項(xiang)目(mu)資金。

3.強矩陣

項目(mu)經理的(de)權力(li)大(da)(da)于職能經理的(de)權力(li)，強矩(ju)陣具(ju)有項目(mu)型(xing)組織(zhi)的(de)許(xu)多特征(zheng)，擁有掌(zhang)握較大(da)(da)職權的(de)全(quan)職項目(mu)經理和全(quan)職項目(mu)行(xing)政人員。

(三)項目型組織

與職能型(xing)組(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)相反的(de)是項目型(xing)組(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)，項目型(xing)組(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)是以項目組(zu)(zu)(zu)作為(wei)獨立運行的(de)單(dan)位，項目組(zu)(zu)(zu)擁(yong)有(you)專用的(de)項目資源(yuan)，團隊成(cheng)員(yuan)通常集中辦公(gong)。在這種組(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)中，大(da)部分資源(yuan)都用于項目工作，項目經(jing)理擁(yong)有(you)很大(da)的(de)自主(zhu)性和職權。項目型(xing)組(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)中也有(you)被稱(cheng)為(wei)“部門”的(de)組(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)單(dan)元(yuan)，但這些(xie)部門要(yao)么(me)直(zhi)接向項目經(jing)理報告，要(yao)么(me)為(wei)各個(ge)項目提供支持服務。

項目(mu)(mu)型組(zu)織的優點在(zai)于有(you)明確的項目(mu)(mu)經理對項目(mu)(mu)結(jie)果的實(shi)現承擔(dan)責任，以(yi)及可以(yi)充分利用項目(mu)(mu)組(zu)的專用資源。

然而，這(zhe)(zhe)(zhe)種方(fang)式(shi)的也(ye)有其相應(ying)的缺點：它對企(qi)業的資(zi)(zi)源(yuan)利用(yong)程度不夠。項(xiang)目(mu)(mu)資(zi)(zi)源(yuan)被各(ge)項(xiang)目(mu)(mu)組(zu)獨占，當(dang)項(xiang)目(mu)(mu)需要這(zhe)(zhe)(zhe)些資(zi)(zi)源(yuan)的時(shi)候固(gu)然能及時(shi)獲(huo)得，但當(dang)項(xiang)目(mu)(mu)不需要這(zhe)(zhe)(zhe)些資(zi)(zi)源(yuan)時(shi)卻很難從項(xiang)目(mu)(mu)組(zu)釋放(fang)。當(dang)項(xiang)目(mu)(mu)遇到技術(shu)難題需要調用(yong)組(zu)織(zhi)更多力量時(shi)，這(zhe)(zhe)(zhe)種形式(shi)也(ye)頗(po)為(wei)不便。

項(xiang)目型組織對于那些(xie)進度或產品性(xing)能極為重(zhong)要(yao)、對技術(shu)和質量的(de)要(yao)求較(jiao)高而項(xiang)目開(kai)發(fa)成(cheng)本相(xiang)對不重(zhong)要(yao)、企業資源相(xiang)對充裕的(de)項(xiang)目來說，是個(ge)較(jiao)好(hao)的(de)選擇。

(四)組織結構應(ying)與發展階段(duan)相適應(ying)

從職(zhi)能型(xing)、矩陣型(xing)到項目型(xing)，三種(zhong)(zhong)基本組(zu)(zu)織(zhi)形式之間有著明顯的(de)(de)(de)差異，每種(zhong)(zhong)組(zu)(zu)織(zhi)結構都有其固有的(de)(de)(de)匯報關系(xi)（或報告關系(xi)），也存在不(bu)同(tong)的(de)(de)(de)矛盾。到底應采(cai)用哪種(zhong)(zhong)組(zu)(zu)織(zhi)形式呢(ni)？要(yao)回(hui)答這(zhe)(zhe)個問題，我(wo)們需要(yao)厘清企(qi)業的(de)(de)(de)發(fa)展歷程，企(qi)業在不(bu)同(tong)的(de)(de)(de)階段，往往采(cai)用不(bu)同(tong)的(de)(de)(de)組(zu)(zu)織(zhi)結構，這(zhe)(zhe)有其必然性。

1牛人出現與企(qi)業誕生

企業(ye)一(yi)般是從擁有一(yi)個(ge)(ge)什(shen)么(me)都干也什(shen)么(me)都能(neng)(neng)干的(de)牛人(ren)開始的(de)。通(tong)常(chang)，當一(yi)個(ge)(ge)人(ren)在某個(ge)(ge)行業(ye)非常(chang)牛，自己(ji)既能(neng)(neng)解決(jue)客戶的(de)問題，又能(neng)(neng)解決(jue)交付和研發、建造的(de)問題，還能(neng)(neng)做出(chu)一(yi)個(ge)(ge)有價值的(de)產品(pin)，恰好可以彌補市(shi)(shi)場上的(de)某個(ge)(ge)空缺時，這(zhe)個(ge)(ge)牛人(ren)就會順(shun)其自然地帶(dai)著(zhu)一(yi)撥追隨者創立(li)自己(ji)的(de)企業(ye)，占領(ling)一(yi)塊市(shi)(shi)場。

很多企業起步(bu)時，非(fei)常依賴牛人(ren)，這(zhe)(zhe)些牛人(ren)也確實厲(li)害，公司的事他們全懂，聽他們的準沒錯。這(zhe)(zhe)樣的團隊執行(xing)力和敏捷性都很好，也非(fei)常適(shi)合企業的這(zhe)(zhe)個階段。

但是(shi)，靠牛人既有(you)(you)(you)好(hao)處，也(ye)(ye)有(you)(you)(you)缺點。隨著(zhu)企業(ye)的(de)(de)成長，規模逐步擴大(da)(da)，靠一個人實在(zai)管不過(guo)來(lai)。此時，大(da)(da)家總是(shi)寄(ji)希望于在(zai)企業(ye)內部尋(xun)找(zhao)有(you)(you)(you)與創(chuang)始人一樣特質(zhi)的(de)(de)人。但殘酷(ku)的(de)(de)事實是(shi)，這種(zhong)牛人在(zai)企業(ye)內很(hen)難找(zhao)到，一旦出現(xian)，很(hen)可能就自己去(qu)創(chuang)業(ye)了，因(yin)為(wei)他自己可以完成一個商業(ye)模式的(de)(de)所有(you)(you)(you)環節，不需(xu)要依(yi)賴企業(ye)，也(ye)(ye)就沒必要接受企業(ye)的(de)(de)約束。

2企業的發展與職能化

隨著企(qi)業(ye)的發(fa)展，當(dang)企(qi)業(ye)規模壯大到一(yi)(yi)定程度時(shi)，一(yi)(yi)個(ge)牛(niu)人(ren)已(yi)難以應付，尋找其(qi)他(ta)牛(niu)人(ren)又行不通，必然得找幾個(ge)人(ren)來(lai)分擔工作(zuo)，于(yu)是就(jiu)在(zai)總(zong)經理(li)下面(mian)設置了幾個(ge)分管副總(zong)。每個(ge)副總(zong)通常都是某一(yi)(yi)領域(yu)的高手，負責帶(dai)領自(zi)己的職(zhi)能團隊完成既定目標。一(yi)(yi)個(ge)常見的情形是，幾個(ge)副總(zong)分別按市(shi)場、研發(fa)、生產、財(cai)務、人(ren)力、行政等(deng)分工，于(yu)是逐步(bu)有了職(zhi)能型組織的雛形。

在企業(ye)(ye)發(fa)展的(de)早期，這種(zhong)職能(neng)化(hua)并(bing)不專業(ye)(ye)和規(gui)(gui)范，通常還有人治的(de)影子。企業(ye)(ye)在這種(zhong)模式下通常可以進一步發(fa)展和擴張，但不可避(bi)免(mian)地存(cun)在上限——這些職能(neng)型副總管的(de)人越來越多(duo)，當他們自己(ji)也(ye)管不過(guo)來的(de)時候，就(jiu)到(dao)了建(jian)立流程和制度進行規(gui)(gui)范化(hua)和標(biao)準化(hua)管理(li)的(de)時候。

3職能型(xing)組織形成與規范化

規(gui)范化管(guan)(guan)理(li)(li)的典型特征是，每個問題(ti)在解決時都(dou)有一個相應的制度和流程，不再只依(yi)賴于(yu)(yu)師父帶徒弟式的口(kou)口(kou)相傳(chuan)。通過規(gui)范化，使組(zu)織(zhi)逐漸(jian)從靠人管(guan)(guan)理(li)(li)轉變(bian)為(wei)靠流程、制度管(guan)(guan)理(li)(li)，從依(yi)賴于(yu)(yu)個人的判斷轉變(bian)為(wei)依(yi)賴于(yu)(yu)對制度的解讀。在這種規(gui)范化管(guan)(guan)理(li)(li)下，組(zu)織(zhi)目標常被分(fen)解為(wei)分(fen)公(gong)司或部門(men)的目標，大家按照規(gui)范工作，分(fen)頭實現目標；企業逐步發展壯大，并成長為(wei)一個非常典型的職能型組(zu)織(zhi)。

正如我們(men)前面的討論所說，職能型組織(zhi)的優缺點非常明顯，本位主義和部(bu)門(men)(men)墻嚴重，需(xu)(xu)要跨(kua)部(bu)門(men)(men)協同的工(gong)作越來越難以(yi)開展(zhan)。外界環境一(yi)直在(zai)變(bian)，組織(zhi)不斷(duan)面臨(lin)新的機遇和挑(tiao)戰，必須不斷(duan)創(chuang)(chuang)新才能適應環境和保持競爭力。然而，創(chuang)(chuang)新往往需(xu)(xu)要把各部(bu)門(men)(men)的人(ren)才聚在(zai)一(yi)起(qi)，形成(cheng)臨(lin)時(shi)的跨(kua)部(bu)門(men)(men)團隊，因此部(bu)門(men)(men)墻就成(cheng)了創(chuang)(chuang)新的障礙。為了解決這個問題(ti)，引入(ru)項目化(hua)管理(li)被(bei)提上日程。

(五)總結

企業需要用動態管(guan)理觀(guan)點(dian)來考(kao)慮其組織結構的(de)(de)選擇，特別是要充分考(kao)慮組織的(de)(de)發(fa)展階段、項(xiang)目的(de)(de)特點(dian)、項(xiang)目管(guan)理者(zhe)的(de)(de)能力(li)等(deng)諸(zhu)多因素。無(wu)數實踐(jian)證明，成(cheng)功(gong)的(de)(de)企業從誕生、職(zhi)能化(hua)、規范(fan)化(hua)到(dao)逐(zhu)步引入項(xiang)目化(hua)，有著類似的(de)(de)歷程和發(fa)展階段，這個過程沒(mei)有捷徑。