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新年(nian)伊(yi)始(shi)，萬象更(geng)新。隨著春節假期的(de)結束，許(xu)多企業(ye)家已(yi)經(jing)開始(shi)投入到緊張的(de)工(gong)作(zuo)之(zhi)中，帶領團隊(dui)開始(shi)逐一落實(shi)年(nian)前制(zhi)定的(de)公司(si)戰(zhan)略與(yu)經(jing)營(ying)計(ji)劃(hua)。在此期間，相信許(xu)多企業(ye)家會面臨(lin)這樣(yang)一個共(gong)同的(de)問(wen)題：有(you)些(xie)計(ji)劃(hua)沒有(you)合(he)適的(de)人去(qu)實(shi)施。根據遠大方略公司(si)對實(shi)體企業(ye)二十多年(nian)駐廠(chang)咨詢的(de)數據統計(ji)，80%以上的(de)企業(ye)有(you)面臨(lin)過這個問(wen)題。正(zheng)是基于(yu)這樣(yang)的(de)現況，我們進行(xing)以下關于(yu)人、關于(yu)組織的(de)探(tan)討。

遠(yuan)大方(fang)略(lve)企(qi)(qi)業(ye)(ye)管理(li)(li)咨詢(xun)集團雷志軍老師曾(ceng)在(zai)(zai)課(ke)堂上分享過(guo)企(qi)(qi)業(ye)(ye)經(jing)營者在(zai)(zai)經(jing)營理(li)(li)念上的三個層(ceng)級，第三個層(ceng)級就是要站在(zai)(zai)競(jing)爭(zheng)(zheng)(zheng)的角度做經(jing)營。而(er)企(qi)(qi)業(ye)(ye)與企(qi)(qi)業(ye)(ye)之間(jian)競(jing)爭(zheng)(zheng)(zheng)，其本(ben)質是企(qi)(qi)業(ye)(ye)人才之間(jian)的競(jing)爭(zheng)(zheng)(zheng)，更(geng)是企(qi)(qi)業(ye)(ye)核心(xin)圈（經(jing)營者+核心(xin)團隊）之間(jian)能(neng)力的競(jing)爭(zheng)(zheng)(zheng)。

核心圈構建的(de)人才(cai)需(xu)求(qiu)，是(shi)基于滿(man)足客戶(hu)需(xu)求(qiu)、實現公(gong)司(si)的(de)發展戰略和經營(ying)目(mu)(mu)標，其要求(qiu)是(shi)要與老板(ban)(ban)基因互(hu)補(bu)，目(mu)(mu)的(de)是(shi)要解放老板(ban)(ban)。

企業(ye)在(zai)不同的(de)發展階段，核(he)心(xin)圈的(de)構成會有差異，一般來說，年(nian)銷售在(zai)一億以下(xia)企業(ye)，老(lao)板本人會兼職做總經理(li)，核(he)心(xin)團(tuan)隊有銷售負責(ze)(ze)人、技術負責(ze)(ze)人、交付(fu)負責(ze)(ze)人即可，甚至有時老(lao)板本人還(huan)兼任基本的(de)某(mou)個負責(ze)(ze)人。

當(dang)企(qi)業(ye)規(gui)模超(chao)過一(yi)億(yi)，特別(bie)是達(da)到三億(yi)以上的(de)(de)時(shi)候(hou)，核(he)(he)心(xin)團隊需要(yao)再(zai)(zai)增加財(cai)務負(fu)責(ze)人(ren)(ren)(ren)、產品負(fu)責(ze)人(ren)(ren)(ren)、人(ren)(ren)(ren)力資(zi)(zi)源負(fu)責(ze)人(ren)(ren)(ren)，形成(cheng)(cheng)1+6的(de)(de)核(he)(he)心(xin)能(neng)力圈(quan)(quan)(quan)架構(gou)。而當(dang)企(qi)業(ye)銷售(shou)規(gui)模超(chao)過十(shi)億(yi)，就應該成(cheng)(cheng)立事業(ye)部(bu)或(huo)分子公(gong)司，形成(cheng)(cheng)三層64位的(de)(de)核(he)(he)心(xin)圈(quan)(quan)(quan)人(ren)(ren)(ren)才(cai)布局(ju)體系。而不論企(qi)業(ye)處于哪(na)一(yi)發(fa)展階段，對核(he)(he)心(xin)圈(quan)(quan)(quan)人(ren)(ren)(ren)才(cai)的(de)(de)使(shi)用邏輯(ji)都應該是先選人(ren)(ren)(ren)，再(zai)(zai)安位，再(zai)(zai)培(pei)養。在核(he)(he)心(xin)圈(quan)(quan)(quan)人(ren)(ren)(ren)員選擇時(shi)，應遵守的(de)(de)原則及先后順序是：價值觀相同、基因(yin)互補、績(ji)效結(jie)果(guo)(guo)達(da)標。只(zhi)有價值觀相同的(de)(de)人(ren)(ren)(ren)，才(cai)有資(zi)(zi)格參加核(he)(he)心(xin)圈(quan)(quan)(quan)人(ren)(ren)(ren)員的(de)(de)評選，價值觀不一(yi)致的(de)(de)人(ren)(ren)(ren)，如果(guo)(guo)績(ji)效結(jie)果(guo)(guo)很好，可(ke)以給(gei)更(geng)高職位、更(geng)高薪水(shui)讓(rang)他發(fa)揮更(geng)大價值，但(dan)不能(neng)進(jin)入(ru)核(he)(he)心(xin)圈(quan)(quan)(quan)，否則，能(neng)力越大，風險越大，因(yin)為(wei)核(he)(he)心(xin)圈(quan)(quan)(quan)人(ren)(ren)(ren)員會分享公(gong)司全部(bu)秘密(mi)。

核(he)心圈人才的安位原(yuan)則是(shi)：分析特(te)點、發(fa)揮特(te)長、搭(da)配人員、補其短板。

意(yi)思是(shi)核心(xin)圈人(ren)(ren)(ren)員應按個(ge)人(ren)(ren)(ren)特點(dian)和專長來按排合適的崗位(wei)(wei)，從而(er)讓他的價值較(jiao)大化，如果(guo)他的個(ge)人(ren)(ren)(ren)能力暫時(shi)還不(bu)能滿足崗位(wei)(wei)績(ji)(ji)效的要(yao)(yao)求，就應該給(gei)他配一個(ge)能力互(hu)補的助手，讓績(ji)(ji)效結(jie)果(guo)的達成。核心(xin)人(ren)(ren)(ren)才的培(pei)養，第一責任(ren)人(ren)(ren)(ren)是(shi)企業經營者(zhe)，經營者(zhe)需(xu)要(yao)(yao)將自己之前(qian)的成功經驗（或(huo)之前(qian)此位(wei)(wei)置(zhi)上的成功管理(li)者(zhe)的經驗）總結(jie)出(chu)來，給(gei)新提(ti)拔者(zhe)進行培(pei)訓，必(bi)要(yao)(yao)的時(shi)候，可以送他外出(chu)參加與業務(wu)強相(xiang)關的學習，同時(shi)，通過在業務(wu)中的不(bu)斷實踐和不(bu)斷總結(jie)復盤，來提(ti)升(sheng)其綜合能力，讓他的能力滿足崗位(wei)(wei)績(ji)(ji)效需(xu)求。

人員(yuan)培訓目的(de)是(shi)(shi)要實現業(ye)(ye)(ye)(ye)績增長，因此，一(yi)切(qie)培訓都應(ying)基于業(ye)(ye)(ye)(ye)務流程(cheng)。在梳理(li)出各業(ye)(ye)(ye)(ye)務線基本成(cheng)交(jiao)流程(cheng)、工作(zuo)流程(cheng)的(de)基礎上，找到影響業(ye)(ye)(ye)(ye)績結(jie)果(guo)的(de)關鍵(jian)(jian)(jian)幾個(ge)環(huan)節，其對(dui)應(ying)的(de)崗(gang)(gang)位(wei)(wei)就(jiu)是(shi)(shi)關鍵(jian)(jian)(jian)崗(gang)(gang)位(wei)(wei)，對(dui)應(ying)的(de)工作(zuo)內容(rong)即為(wei)關鍵(jian)(jian)(jian)事項(xiang)。對(dui)關鍵(jian)(jian)(jian)崗(gang)(gang)位(wei)(wei)、關鍵(jian)(jian)(jian)事項(xiang)的(de)有效(xiao)培訓，突破關鍵(jian)(jian)(jian)成(cheng)效(xiao)瓶頸、工作(zuo)瓶頸，將使(shi)我們的(de)成(cheng)交(jiao)結(jie)果(guo)、工作(zuo)績效(xiao)事半功(gong)倍。對(dui)于不同崗(gang)(gang)位(wei)(wei)、不同性格特點的(de)人，企業(ye)(ye)(ye)(ye)應(ying)該提供差異化的(de)培養與(yu)晉升通(tong)(tong)道(dao)(dao)，即管理(li)通(tong)(tong)道(dao)(dao)和專業(ye)(ye)(ye)(ye)通(tong)(tong)道(dao)(dao)，允許員(yuan)工在管理(li)和技(ji)術二(er)條(tiao)道(dao)(dao)路成(cheng)長，并保持相互之(zhi)間轉換(huan)渠道(dao)(dao)的(de)通(tong)(tong)暢(chang)。

員工(gong)職級(ji)在(zai)初級(ji)階段時，企業(ye)可以采用“小(xiao)(xiao)步快跑(pao)”的策略(lve)，讓(rang)員工(gong)在(zai)層(ceng)(ceng)級(ji)、薪(xin)資上可以多頻次、小(xiao)(xiao)幅(fu)度(du)(du)的調(diao)整，營造良性競(jing)爭氛(fen)圍(wei)，調(diao)動員工(gong)的積極性，從而不斷的培養(yang)、選拔出中基層(ceng)(ceng)管理(li)(li)干(gan)部(bu)。而對于中高(gao)層(ceng)(ceng)管理(li)(li)干(gan)部(bu)，企業(ye)可以采用“大步慢跑(pao)”的策略(lve)，即延長晉升、調(diao)薪(xin)的周期，但加(jia)大薪(xin)資、獎金、分紅等激勵額度(du)(du)，從而讓(rang)中高(gao)層(ceng)(ceng)管理(li)(li)者(zhe)更加(jia)珍惜(xi)晉升機會(hui)，全力以赴做好當下工(gong)作(zuo)。與晉升相匹配的是評價機制，機制的設計(ji)追求簡潔、明(ming)確、可執行。

只有按機制(zhi)嚴格(ge)執(zhi)行，才能讓整個過程保持公平，才能激(ji)(ji)(ji)發組織較(jiao)大(da)的(de)(de)活力(li)。在激(ji)(ji)(ji)勵(li)(li)機制(zhi)設計(ji)時，基(ji)層(ceng)員(yuan)工、中基(ji)層(ceng)管理干部(bu)、技術人員(yuan)偏(pian)向于及時的(de)(de)物(wu)質激(ji)(ji)(ji)勵(li)(li)，而中高層(ceng)管理干部(bu)偏(pian)向于物(wu)質與精(jing)神(shen)結合的(de)(de)中長(chang)期(qi)激(ji)(ji)(ji)勵(li)(li)，高層(ceng)管理干部(bu)，特別(bie)是(shi)核心團隊成員(yuan)，可(ke)逐步采用長(chang)期(qi)的(de)(de)超利分紅、干股分紅和股權激(ji)(ji)(ji)勵(li)(li)機制(zhi)。當然，有激(ji)(ji)(ji)勵(li)(li)也應該有處(chu)罰(fa)，對于績效較(jiao)差的(de)(de)10%的(de)(de)員(yuan)工，企業(ye)需要設立(li)明確的(de)(de)電網機制(zhi)，并(bing)嚴格(ge)執(zhi)行，該調崗的(de)(de)調崗，該降(jiang)薪的(de)(de)降(jiang)薪，該淘汰的(de)(de)淘汰。

柳(liu)傳(chuan)志說：“辦企業就(jiu)是(shi)(shi)辦人”。任何事情都是(shi)(shi)人做出(chu)來的(de)(de)(de)(de)，沒(mei)有與崗位(wei)績效需求相匹配的(de)(de)(de)(de)人，再好的(de)(de)(de)(de)戰略也落空(kong)。反之，只要將基(ji)于業務流程的(de)(de)(de)(de)人才培養好，讓組織的(de)(de)(de)(de)能(neng)力得到突破(po)和提(ti)升(sheng)，就(jiu)能(neng)讓客(ke)戶的(de)(de)(de)(de)滿意度(du)提(ti)升(sheng)，并為客(ke)戶創造更大價值，企業的(de)(de)(de)(de)業績提(ti)升(sheng)也就(jiu)成了(le)自(zi)然而然的(de)(de)(de)(de)事情了(le)。

如果(guo)您認可“先人后(hou)事”的(de)(de)理念，或者想(xiang)進一步了解企業核心圈構建、人才(cai)營盤打造、人才(cai)生(sheng)產線建立(li)等相(xiang)關內容，歡(huan)迎參加(jia)遠大方(fang)略(lve)聯合創始人雷志軍導師3月1日(ri)、2日(ri)在深圳的(de)(de)《突破(po)組織能力，實現業績(ji)增(zeng)長》的(de)(de)組織突破(po)專題課，我們一起(qi)探討，相(xiang)互交流，期待(dai)您的(de)(de)光臨。