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一(yi)、營(ying)銷(xiao)管理(li)咨詢項目客戶介(jie)紹(shao)

廣東(dong)匯卡商務服(fu)務有限公司（以(yi)下(xia)簡稱匯卡商務），是(shi)一(yi)家以(yi)支(zhi)付結(jie)算(suan)為核心的金融技術服(fu)務提供(gong)商，也是(shi)中(zhong)國人(ren)民銀行核準的支(zhi)付業務從業許可機(ji)構(gou)，主要為中(zhong)小微企業和(he)金融機(ji)構(gou)提供(gong)一(yi)攬子創新金融服(fu)務解決方案(an)。公司先(xian)后在廣州(zhou)、深圳、東(dong)莞(guan)、佛山、中(zhong)山、北(bei)京、上海、天津、浙江(jiang)等地設立分支(zhi)機(ji)構(gou)，基本實(shi)現經濟中(zhong)心城市全覆(fu)蓋。

主(zhu)營業務(wu)：一(yi)方面(mian)，向中小微企業提供(gong)包括銀(yin)行(xing)卡收單在內的收銀(yin)管(guan)(guan)理(li)一(yi)體(ti)化、資金(jin)結算(suan)、融資信息服(fu)務(wu)、數據(ju)管(guan)(guan)理(li)和電子商(shang)(shang)務(wu)等于(yu)一(yi)體(ti)的綜合交易(yi)管(guan)(guan)理(li)服(fu)務(wu)；另一(yi)方面(mian)，向銀(yin)聯及商(shang)(shang)業銀(yin)行(xing)提供(gong)信息系統開(kai)發、金(jin)融終端拓展、裝機維護及商(shang)(shang)業增值等專(zhuan)業化服(fu)務(wu)。依(yi)托(tuo)自(zi)主(zhu)運營的“金(jin)掌(zhang)柜”電子交易(yi)管(guan)(guan)家，匯(hui)卡商(shang)(shang)務(wu)實現了商(shang)(shang)戶經營管(guan)(guan)理(li)的資金(jin)流(liu)和信息流(liu)匯(hui)集，為基于(yu)大(da)數據(ju)的增值服(fu)務(wu)提供(gong)了重要的基礎。

二、項目背景

1、公司總裁與(yu)營銷副總裁在項目(mu)啟動會上的講話：

辦公面(mian)積越(yue)來越(yue)大，分支(zhi)機(ji)構越(yue)來越(yue)多，員工數量越(yue)來越(yue)多，成長速度在下降(jiang)，人均產(chan)值(zhi)在下降(jiang)，臺均收益在下降(jiang)……

總(zong)裁干(gan)(gan)著總(zong)經(jing)理(li)的(de)(de)事，總(zong)經(jing)理(li)干(gan)(gan)著總(zong)監的(de)(de)事，總(zong)監干(gan)(gan)著經(jing)理(li)的(de)(de)事，經(jing)理(li)干(gan)(gan)著員工的(de)(de)事……

總部(bu)衙門與(yu)分支機構(gou)（業務(wu)單元）協作效果(guo)差(cha)，項(xiang)目(mu)管(guan)理人員(yuan)調(diao)動不(bu)了職能部(bu)門人員(yuan)……

架構臃(yong)腫、部門編制過多，分(fen)工不清(qing)、職責不明、問題推諉、效(xiao)率低下……

內(nei)耗(hao)嚴重，你(ni)做(zuo)(zuo)你(ni)的、我(wo)做(zuo)(zuo)我(wo)的；責(ze)任落空，有事沒人做(zuo)(zuo)、有人沒事做(zuo)(zuo)……

2、技(ji)術(shu)很牛叉，營銷臟亂差：

市場部門不懂銷售

推廣內容專業性太強(qiang)，客戶(hu)（批(pi)發(fa)市場小商戶(hu)）都是(shi)土(tu)八路，根本理解不(bu)了高科技。宣傳(chuan)內容（產品介紹物料、PPT）缺乏銷售力，對一(yi)線銷售人員助力不(bu)大。

銷售人員不懂產品

從技(ji)術語(yu)言(yan)到(dao)市(shi)場(chang)語(yu)言(yan)，缺少一(yi)個“翻譯官(guan)”。對銷售(shou)人員的(de)培(pei)訓(xun)不(bu)系統、不(bu)深入、不(bu)落地(di)、不(bu)給力，是導致(zhi)銷售(shou)人員能力差、銷售(shou)工作(zuo)成效低的(de)一(yi)個重(zhong)要原因。

產品部門不懂客戶

業務(wu)人員經常反(fan)映(ying)，找不(bu)準客戶群，談著(zhu)談著(zhu)發現產品(pin)(pin)與客戶需求匹(pi)配(pei)性太低。而且產品(pin)(pin)功(gong)能設計與用戶實際使用不(bu)匹(pi)配(pei)，產品(pin)(pin)使用體驗與用戶喜好習慣不(bu)匹(pi)配(pei)。

服務人員不懂傳播

100多號銷售(shou)人員(yuan)天(tian)天(tian)在一線與客戶打交道(dao)，卻不懂得向客戶推(tui)介新(xin)產品、新(xin)業(ye)務(wu)。

3、行業環境(jing)變(bian)化快的(de)緣(yuan)故，加上(shang)行業與公(gong)司(si)都(dou)處于快速(su)轉型階段，多個新產品、新項(xiang)目(mu)上(shang)市，很多東西無法定型，導致(zhi)一(yi)系列問題(ti)的(de)發(fa)生：

1亂：業務指標亂。

2快：產品(pin)變得(de)快，政策變得(de)快。

3不(bu)(bu)(bu)清(qing)晰(xi)：客戶定位(wei)不(bu)(bu)(bu)清(qing)晰(xi)，產品賣點(dian)不(bu)(bu)(bu)清(qing)晰(xi)，銷售思路不(bu)(bu)(bu)清(qing)晰(xi)。

4不到(dao)(dao)(dao)位(wei)：員(yuan)工培訓不到(dao)(dao)(dao)位(wei)，宣(xuan)傳推(tui)廣不到(dao)(dao)(dao)位(wei)，銷售激勵不到(dao)(dao)(dao)位(wei)，總部支持不到(dao)(dao)(dao)位(wei)（分支機構呼喚炮火遲遲不能及時送達）。

4、總結為兩點：

營銷(xiao)能力提升(sheng)的(de)步(bu)伐，跟不上市場環境變化的(de)節奏。

管理(li)人才培養的步伐(fa)，跟(gen)不(bu)上公司業務發展的節奏。

三、咨詢方案

1、組(zu)織變革：從“分封制”向“郡縣制”轉變

明確戰略方針：產品極致、服(fu)務(wu)尖叫、營銷升級、風險控制、后勤保(bao)障(zhang)

基(ji)于戰(zhan)略方(fang)向變革組織架(jia)構：化(hua)繁為簡(jian)

n 產(chan)品(pin)極致(zhi)——》成立產(chan)品(pin)中(zhong)心：整編(bian)技術研發(fa)中(zhong)心+創新業務部

n 服(fu)務尖叫——》成立客(ke)(ke)服(fu)中心：整編運(yun)營中心+分支(zhi)機構客(ke)(ke)服(fu)部門+資金管理(li)部

n 營(ying)(ying)銷(xiao)(xiao)升(sheng)級——》完善(shan)營(ying)(ying)銷(xiao)(xiao)中心(xin)：豐富市場部(bu)、大客戶部(bu)職(zhi)能(neng)，增(zeng)加合(he)作招商(shang)部(bu)、銀行服(fu)務(wu)部(bu)，撤消之前未真正發(fa)揮實際職(zhi)能(neng)的銷(xiao)(xiao)售(shou)管理(li)部(bu)

n 風險(xian)控制(zhi)——》精簡信(xin)核中心(xin)：去(qu)除審計督察部

n 后(hou)勤(qin)保障(zhang)——》成立后(hou)勤(qin)中心：整編行政部(bu)+人力資源部(bu)（增(zeng)加企(qi)業文化管理職(zhi)能）+財(cai)務部(bu)，合并法務與(yu)公關

n 高(gao)層領導分(fen)(fen)工(gong)協作：總裁分(fen)(fen)管各中(zhong)心與項目，大項目分(fen)(fen)責；總裁、副總裁共(gong)同(tong)組建“戰略發展委員會”

n 成(cheng)立“紀委”：增設改革推動小(xiao)組(zu)，承(cheng)擔監督與(yu)反(fan)饋職(zhi)能，保(bao)障(zhang)組(zu)織運作效(xiao)果與(yu)效(xiao)率

導入“項目管(guan)事（橫向）＋部門管(guan)人（縱向）”相(xiang)結(jie)合的矩陣(zhen)式架構(gou)

n 項目管事（橫(heng)向）：項目負(fu)責制，以項目總監(jian)為軸(zhou)心，負(fu)責管理職能，統籌該產(chan)品(pin)所有日常運營管理（計劃、安(an)排、協調、監(jian)督(du)）工作；各(ge)職能部門人員參與(yu)到(dao)項目組中來，執行項目日常工作

n 部門管人(ren)(ren)（縱向）：以(yi)部門負責人(ren)(ren)為軸心的傳(chuan)統(tong)組織架(jia)構方式(shi)，部門負責人(ren)(ren)負責日常工作技能指導(dao)、人(ren)(ren)員能力提升、工作紀律監督等(deng)管理工作

去分支機構，設區域網點：由“分封(feng)制(zhi)”向“郡縣(xian)制(zhi)”轉變，加強中央集權

n 一線銷售人員：歸營銷中心（銀行服務部）直(zhi)管

n 一線服務人員：歸客(ke)服中(zhong)心（網點管理(li)部）直管

n 一線信核(he)人(ren)員：信核(he)中心派駐(zhu)網點駐(zhu)點人(ren)員，承(cheng)擔(dan)初審(shen)職能

三權分立

n 項(xiang)目(mu)總(zong)監：事項(xiang)管理權——做(zuo)(zuo)什么(me)、按什么(me)標準(zhun)做(zuo)(zuo)、有沒有做(zuo)(zuo)到位，項(xiang)目(mu)總(zong)監說了算

n 職能部(bu)門(men)：人員管理權——怎么做(zuo)、誰來(lai)做(zuo)，部(bu)門(men)領導(dao)說了(le)算

n 改革(ge)(ge)推動小組：監督權——管理到不到位(wei)(wei)、配合到不到位(wei)(wei)，改革(ge)(ge)推動小組說了(le)算

三個凡事

n 凡(fan)事(shi)有人(ren)負(fu)責(ze)——任何產品的任何環(huan)節(jie)出了任何問題(ti)，項目總監都(dou)是負(fu)責(ze)人(ren)，負(fu)責(ze)統籌安排分(fen)析(xi)、解(jie)決問題(ti)，并找出問題(ti)的根(gen)源與責(ze)任部門/人(ren)

n 凡事(shi)有人(ren)(ren)落實(shi)——職能部(bu)門負(fu)責(ze)(ze)人(ren)(ren)為事(shi)情落實(shi)的第一責(ze)(ze)任(ren)人(ren)(ren)

n 凡事有人監(jian)督(du)——結果是跟蹤出來的，執行力是監(jian)督(du)出來的；有了(le)改革推(tui)動小組的監(jian)督(du)功能，工作效率(lv)與效果得(de)以保障

變革后的組織架構

2、營銷模式(shi)創(chuang)新(xin)：從“小馬過河”向“借船出海”轉變

l變革前：買單機、虧(kui)大(da)本(ben)(ben)——效(xiao)率低、成(cheng)交率低、公信力弱、交易成(cheng)本(ben)(ben)高(gao)

n 依靠分支機構銷(xiao)售人員，針對批發市(shi)場零散商戶做直銷(xiao)（推(tui)銷(xiao)POS機+金掌柜系統(tong)+貸款業務），業務人員一(yi)天的創收連自己的工資(zi)+交(jiao)通費都賺不回來

l 變革(ge)后：傍大(da)款、開大(da)會——效(xiao)率(lv)高、成(cheng)交(jiao)率(lv)高、公信力強、交(jiao)易成(cheng)本低

n 借力(li)銀行(xing)渠道，把銀行(xing)客(ke)服(fu)經(jing)理變(bian)成“不(bu)用發工資的業務員(yuan)”

n 采用會(hui)議營(ying)銷，把銀行(xing)存量商戶資源直接轉(zhuan)化，銀行(xing)客戶經理負責邀(yao)約，營(ying)銷總裁親(qin)自(zi)主講招商會(hui)，現場成交、批量導入

n 合作過(guo)程中不需(xu)要給銀(yin)行(xing)支付一分錢：用匯卡(ka)&銀(yin)聯(lian)mPOS（刷卡(ka)機）為(wei)銀(yin)行(xing)吸儲，用金掌柜(ju)系統+交易(yi)流水數據(ju)(ju)為(wei)銀(yin)行(xing)提供風控依據(ju)(ju)

3、構(gou)建渠道合(he)力：從“各自單干”向“職能(neng)組合(he)”轉變

戰略渠(qu)道：直供散戶——市場調研，挖(wa)掘用戶需求；產品試點，積累銷售經驗

瘦狗渠道：項目直銷——做樣板案(an)例，做品牌背書

明(ming)星(xing)渠道(dao)：銀行分銷——快速提升終端數(shu)量，儲備戰略資源，為明(ming)星(xing)業務（訂單(dan)貸）上市儲備充足的目標客戶）

銀(yin)行服務部拓增量，區域(yu)服務網點保存量

四、項目成效

 POS終端用(yong)戶數(shu)量半年之內(nei)翻了近3倍

銷售費用占(zhan)比同比下降47.2%

營銷中心人均業績產出提升157%

貸款業務轉化(hua)率提(ti)升118.6%

內部客(ke)戶滿意(yi)度提升54.7%

關鍵工作(zuo)事(shi)項按時完成(cheng)率近(jin)80%