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一、營銷(xiao)管理(li)咨(zi)詢項目(mu)客戶介紹

廣(guang)東匯卡商務(wu)服務(wu)有(you)限公司（以下簡稱匯卡商務(wu)），是一家(jia)以支付結算(suan)為核(he)心的金融(rong)技(ji)術服務(wu)提(ti)供(gong)商，也(ye)是中(zhong)(zhong)國(guo)人(ren)民銀行核(he)準的支付業務(wu)從(cong)業許可(ke)機(ji)構，主(zhu)要為中(zhong)(zhong)小微(wei)企業和金融(rong)機(ji)構提(ti)供(gong)一攬(lan)子創新金融(rong)服務(wu)解決方案。公司先后在廣(guang)州、深圳(zhen)、東莞(guan)、佛山(shan)、中(zhong)(zhong)山(shan)、北京、上(shang)海、天津、浙(zhe)江等地設立分支機(ji)構，基本實現經濟中(zhong)(zhong)心城市全覆蓋(gai)。

主營業(ye)務(wu)：一(yi)方(fang)面，向中(zhong)小微企業(ye)提(ti)供包括銀(yin)行(xing)卡收(shou)單在內的(de)收(shou)銀(yin)管(guan)理(li)(li)一(yi)體化、資金(jin)(jin)結算、融資信(xin)(xin)息(xi)服務(wu)、數(shu)據(ju)管(guan)理(li)(li)和電(dian)子商(shang)務(wu)等(deng)于一(yi)體的(de)綜合交易管(guan)理(li)(li)服務(wu)；另一(yi)方(fang)面，向銀(yin)聯及商(shang)業(ye)銀(yin)行(xing)提(ti)供信(xin)(xin)息(xi)系統(tong)開發、金(jin)(jin)融終端(duan)拓展(zhan)、裝機維(wei)護及商(shang)業(ye)增值(zhi)(zhi)等(deng)專業(ye)化服務(wu)。依(yi)托自(zi)主運營的(de)“金(jin)(jin)掌(zhang)柜”電(dian)子交易管(guan)家，匯卡商(shang)務(wu)實現了(le)商(shang)戶經營管(guan)理(li)(li)的(de)資金(jin)(jin)流和信(xin)(xin)息(xi)流匯集(ji)，為基于大數(shu)據(ju)的(de)增值(zhi)(zhi)服務(wu)提(ti)供了(le)重要的(de)基礎。

二、項目背景

1、公司總裁與(yu)營(ying)銷副總裁在項(xiang)目啟動(dong)會(hui)上的講(jiang)話：

辦公面積(ji)越(yue)來(lai)越(yue)大，分支(zhi)機(ji)構越(yue)來(lai)越(yue)多，員工數量越(yue)來(lai)越(yue)多，成長速(su)度(du)在(zai)下(xia)降(jiang)，人(ren)均(jun)產值在(zai)下(xia)降(jiang)，臺(tai)均(jun)收益在(zai)下(xia)降(jiang)……

總裁(cai)干(gan)著(zhu)(zhu)總經理(li)的事，總經理(li)干(gan)著(zhu)(zhu)總監的事，總監干(gan)著(zhu)(zhu)經理(li)的事，經理(li)干(gan)著(zhu)(zhu)員(yuan)工的事……

總部(bu)衙門與分支機(ji)構（業務單元）協作效果(guo)差，項(xiang)目管理人員(yuan)調動(dong)不了職能部(bu)門人員(yuan)……

架構臃腫、部門編(bian)制(zhi)過(guo)多(duo)，分(fen)工不清、職責不明(ming)、問(wen)題推諉、效率(lv)低下……

內耗嚴重，你(ni)做你(ni)的、我(wo)做我(wo)的；責任落空，有事(shi)沒人做、有人沒事(shi)做……

2、技術很牛(niu)叉(cha)，營銷臟(zang)亂差(cha)：

市場部門不懂銷售

推廣內(nei)容專業(ye)性太強，客戶（批發市場(chang)小商戶）都(dou)是土八(ba)路，根本理解不(bu)了高科技。宣傳內(nei)容（產品介紹物料、PPT）缺乏銷售力，對一線(xian)銷售人員助力不(bu)大。

銷售人員不懂產品

從(cong)技(ji)術語言到(dao)市場語言，缺少一(yi)(yi)個(ge)“翻譯(yi)官”。對銷售人(ren)員的培訓不系統、不深入、不落地、不給力(li)，是導(dao)致(zhi)銷售人(ren)員能力(li)差、銷售工作成效(xiao)低的一(yi)(yi)個(ge)重要原因。

產品部門不懂客戶

業務人員(yuan)經常反映，找不準(zhun)客(ke)戶(hu)群，談著談著發現(xian)產品與(yu)客(ke)戶(hu)需求匹(pi)配性(xing)太低。而且產品功能設計與(yu)用戶(hu)實(shi)際使用不匹(pi)配，產品使用體驗與(yu)用戶(hu)喜好習慣不匹(pi)配。

服務人員不懂傳播

100多號銷售人(ren)員天(tian)天(tian)在(zai)一線(xian)與(yu)客戶打交(jiao)道，卻(que)不懂得(de)向客戶推介新(xin)產品、新(xin)業務。

3、行業(ye)環(huan)境變化快的緣故，加上行業(ye)與公司都處于快速轉型(xing)階段，多個新(xin)產品、新(xin)項目(mu)上市，很多東西無法定型(xing)，導致一系列問題(ti)的發生(sheng)：

1亂：業務指標亂。

2快：產(chan)品變得(de)(de)快，政(zheng)策變得(de)(de)快。

3不清晰：客(ke)戶定(ding)位(wei)不清晰，產品賣點不清晰，銷售思路不清晰。

4不到(dao)位(wei)(wei)(wei)：員工培訓不到(dao)位(wei)(wei)(wei)，宣傳(chuan)推(tui)廣(guang)不到(dao)位(wei)(wei)(wei)，銷售激勵不到(dao)位(wei)(wei)(wei)，總部(bu)支持不到(dao)位(wei)(wei)(wei)（分支機構呼(hu)喚炮火(huo)遲遲不能及時送達）。

4、總結為兩點：

營銷能力提升的步伐(fa)，跟不(bu)上市場環境變化的節(jie)奏。

管理人(ren)才培養的步伐，跟不上公司業務發展的節奏。

三、咨詢方案

1、組織變革：從“分(fen)封制(zhi)”向“郡縣制(zhi)”轉變

明(ming)確戰略方針(zhen)：產品(pin)極致、服(fu)務尖叫(jiao)、營(ying)銷升級、風險(xian)控制、后(hou)勤保障

基于戰略方向變革組(zu)織(zhi)架(jia)構：化(hua)繁(fan)為簡

n 產(chan)品極致——》成(cheng)立產(chan)品中心：整編技術研發中心+創新業務部(bu)

n 服(fu)(fu)(fu)務尖叫——》成立客(ke)服(fu)(fu)(fu)中(zhong)心(xin)：整編運(yun)營中(zhong)心(xin)+分支機構(gou)客(ke)服(fu)(fu)(fu)部(bu)門+資金管理部(bu)

n 營銷(xiao)升級——》完善營銷(xiao)中心(xin)：豐富市場(chang)部、大(da)客戶部職能，增加合作招商部、銀行服(fu)務部，撤消之前(qian)未真正發揮實(shi)際(ji)職能的銷(xiao)售管理部

n 風(feng)險控制——》精簡信核(he)中心：去除審計(ji)督察部

n 后勤保障——》成(cheng)立后勤中心：整(zheng)編行政部(bu)+人力資源部(bu)（增加企(qi)業文(wen)化管(guan)理職能）+財務(wu)部(bu)，合并(bing)法務(wu)與公(gong)關

n 高層領(ling)導分工協作：總(zong)裁(cai)(cai)分管各中心與項目，大(da)項目分責(ze)；總(zong)裁(cai)(cai)、副(fu)總(zong)裁(cai)(cai)共同組建“戰(zhan)略發展委員會”

n 成(cheng)立“紀委(wei)”：增設改(gai)革推動(dong)小組，承(cheng)擔(dan)監督與(yu)反饋職能(neng)，保障(zhang)組織運作效(xiao)果與(yu)效(xiao)率

導入(ru)“項(xiang)目管(guan)事（橫向）＋部門管(guan)人（縱向）”相結合的矩(ju)陣(zhen)式架構

n 項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)管事(shi)（橫向）：項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)負(fu)責制，以項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)總監為軸(zhou)心，負(fu)責管理職能，統籌該產品所(suo)有日常運(yun)營管理（計(ji)劃、安排、協(xie)調、監督）工作；各職能部門人(ren)員參與到項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)組中來，執行項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)日常工作

n 部(bu)門(men)管(guan)人（縱向）：以部(bu)門(men)負(fu)責人為(wei)軸心的傳(chuan)統組織(zhi)架構方式，部(bu)門(men)負(fu)責人負(fu)責日常工作(zuo)技能指導、人員能力提(ti)升、工作(zuo)紀律監督(du)等管(guan)理工作(zuo)

去(qu)分(fen)支機構(gou)，設(she)區(qu)域網點：由“分(fen)封(feng)制”向“郡縣制”轉(zhuan)變，加強(qiang)中央(yang)集權(quan)

n 一線銷(xiao)售人(ren)員：歸營銷(xiao)中心（銀行服務(wu)部）直管

n 一線服務人(ren)員：歸客服中心（網點(dian)管(guan)理(li)部(bu)）直管(guan)

n 一(yi)線信核人(ren)員：信核中心派駐網點(dian)駐點(dian)人(ren)員，承(cheng)擔(dan)初(chu)審職能

三權分立

n 項目總監(jian)：事項管理權——做什么(me)、按什么(me)標準做、有沒(mei)有做到位，項目總監(jian)說(shuo)了算

n 職(zhi)能部(bu)門(men)：人員(yuan)管理(li)權——怎么做、誰來(lai)做，部(bu)門(men)領導說(shuo)了算

n 改(gai)革(ge)推(tui)(tui)動小組：監督權——管理到不(bu)到位、配合到不(bu)到位，改(gai)革(ge)推(tui)(tui)動小組說了算

三個凡事

n 凡事有人負(fu)責(ze)——任(ren)何(he)(he)產品的任(ren)何(he)(he)環(huan)節出(chu)了任(ren)何(he)(he)問題(ti)，項目總監(jian)都是負(fu)責(ze)人，負(fu)責(ze)統籌安排分(fen)析、解決問題(ti)，并找出(chu)問題(ti)的根源與責(ze)任(ren)部門(men)/人

n 凡事有人落實——職能部門負責人為(wei)事情落實的第一責任人

n 凡事(shi)有人(ren)監督(du)——結果(guo)是(shi)(shi)跟蹤(zong)出(chu)來的，執行力是(shi)(shi)監督(du)出(chu)來的；有了改革推動小組(zu)的監督(du)功能，工作效率與效果(guo)得以保障

變革后的組織架構

2、營銷模式創新：從(cong)“小(xiao)馬過河”向“借(jie)船出海”轉變

l變革前：買單(dan)機(ji)、虧大本(ben)——效率低(di)、成(cheng)交率低(di)、公信(xin)力弱、交易成(cheng)本(ben)高

n 依靠(kao)分支(zhi)機構(gou)銷售人(ren)員，針對批(pi)發(fa)市場零散商戶做直銷（推銷POS機+金掌柜系(xi)統(tong)+貸款(kuan)業(ye)務(wu)），業(ye)務(wu)人(ren)員一天的創收(shou)連自己的工(gong)資+交(jiao)通費都賺(zhuan)不(bu)回來

l 變革后(hou)：傍大款、開大會——效(xiao)率高(gao)、成(cheng)交率高(gao)、公信(xin)力(li)強、交易成(cheng)本低(di)

n 借(jie)力(li)銀行渠道，把銀行客服經理變成“不用發(fa)工資的業務員”

n 采用會議營(ying)銷，把銀行(xing)存量(liang)商戶資(zi)源直(zhi)接(jie)轉化，銀行(xing)客戶經理負(fu)責(ze)邀約，營(ying)銷總裁親自主講招商會，現場成(cheng)交(jiao)、批量(liang)導入

n 合作過程中(zhong)不需(xu)要給銀行支付一分錢：用匯卡(ka)&銀聯mPOS（刷(shua)卡(ka)機(ji)）為銀行吸儲，用金掌柜(ju)系統(tong)+交易流水數據為銀行提供風(feng)控依據

3、構建渠(qu)道合力：從“各自單干”向(xiang)“職(zhi)能組合”轉變

戰略(lve)渠(qu)道：直(zhi)供散(san)戶——市場(chang)調研，挖掘用戶需求；產品試(shi)點，積累(lei)銷(xiao)售經(jing)驗

瘦狗渠道(dao)：項目直銷——做(zuo)樣板案例，做(zuo)品牌背書

明星渠道(dao)：銀行分銷(xiao)——快速(su)提升(sheng)終端數量，儲(chu)備(bei)戰略資(zi)源(yuan)，為明星業務（訂(ding)單貸）上市儲(chu)備(bei)充足的目標客戶(hu)）

銀(yin)行服務部拓增量，區(qu)域服務網點保存量

四、項目成效

 POS終端用(yong)戶數量半年之內翻了近3倍(bei)

銷售費用占比同(tong)比下降(jiang)47.2%

營銷中(zhong)心人均業績產出提升157%

貸(dai)款業務轉化率提(ti)升(sheng)118.6%

內部客戶滿意度提升54.7%

關鍵工作事項(xiang)按時完成率(lv)近(jin)80%