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在全(quan)球經濟(ji)一體化的(de)(de)(de)(de)今(jin)天，從供(gong)(gong)(gong)應(ying)(ying)(ying)鏈(lian)管(guan)理的(de)(de)(de)(de)角度來考(kao)慮企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)(de)整個(ge)生產經營(ying)活(huo)動，形成(cheng)這(zhe)方面的(de)(de)(de)(de)核(he)心能力(li)，對(dui)企(qi)業(ye)提高競爭(zheng)力(li)將是(shi)(shi)十分(fen)重(zhong)要(yao)的(de)(de)(de)(de)。今(jin)天的(de)(de)(de)(de)市(shi)場(chang)(chang)競爭(zheng)將不(bu)僅僅是(shi)(shi)單(dan)個(ge)企(qi)業(ye)之間的(de)(de)(de)(de)競爭(zheng)，而(er)是(shi)(shi)供(gong)(gong)(gong)應(ying)(ying)(ying)鏈(lian)之間的(de)(de)(de)(de)競爭(zheng)。各合作伙伴(ban)的(de)(de)(de)(de)配(pei)合能力(li)、供(gong)(gong)(gong)應(ying)(ying)(ying)鏈(lian)服務(wu)的(de)(de)(de)(de)質量(liang)、響應(ying)(ying)(ying)的(de)(de)(de)(de)速度、成(cheng)本、規(gui)模等，都已成(cheng)為企(qi)業(ye)在商場(chang)(chang)上(shang)取得成(cheng)功(gong)的(de)(de)(de)(de)重(zhong)要(yao)要(yao)素。如果企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)(de)供(gong)(gong)(gong)應(ying)(ying)(ying)能力(li)強，擁有強大(da)的(de)(de)(de)(de)供(gong)(gong)(gong)應(ying)(ying)(ying)合作聯盟，那么他將隨時(shi)可以根據市(shi)場(chang)(chang)變(bian)化調(diao)整供(gong)(gong)(gong)應(ying)(ying)(ying)鏈(lian)戰略，抓住市(shi)場(chang)(chang)先機，獲得更多的(de)(de)(de)(de)市(shi)場(chang)(chang)份額；而(er)供(gong)(gong)(gong)應(ying)(ying)(ying)能力(li)較弱的(de)(de)(de)(de)企(qi)業(ye)，則會(hui)由(you)于受到供(gong)(gong)(gong)應(ying)(ying)(ying)鏈(lian)的(de)(de)(de)(de)局限而(er)相(xiang)對(dui)處于弱勢。

   近幾(ji)年(nian)來(lai)，供(gong)應鏈(lian)管(guan)理(li)(li)(li)在(zai)國(guo)內(nei)開始逐(zhu)步興(xing)起，從事供(gong)應鏈(lian)管(guan)理(li)(li)(li)的專業(ye)人(ren)才也越(yue)來(lai)越(yue)多，專門做供(gong)應鏈(lian)輔導咨詢的人(ren)員和公司也逐(zhu)步興(xing)起，那究(jiu)竟供(gong)應鏈(lian)管(guan)理(li)(li)(li)做得好的公司究(jiu)竟是一個什么(me)樣(yang)的狀(zhuang)況(kuang)？做好供(gong)應鏈(lian)管(guan)理(li)(li)(li)到底能給(gei)企業(ye)帶來(lai)哪些幫(bang)助(zhu)？我用(yong)兩個案例來(lai)逐(zhu)步展開來(lai)了(le)解。

首先我們(men)看一下2014年全球供應鏈運營管(guan)理(li)的公(gong)(gong)司有哪(na)些，排在前頭的是蘋(pin)果，綜合評分8.85，第二位(wei)麥當勞公(gong)(gong)司。

一(yi)直以(yi)(yi)來，大部(bu)分人都認為蘋果(guo)之所以(yi)(yi)賣(mai)的好、蘋果(guo)公(gong)司之所以(yi)(yi)經(jing)營業績良好，公(gong)司市值持續攀(pan)升，得益(yi)于產品(pin)本身，因(yin)為大家都知道喬布(bu)斯是優秀(xiu)的產品(pin)經(jing)理(li)，而眾多(duo)人都是“果(guo)粉”，手(shou)里拿的都是蘋果(guo)手(shou)機。然而，蘋果(guo)公(gong)司的高速發展，跟庫克的加盟(meng)有莫大關系(xi)。通過下圖，我們來看一(yi)下蘋果(guo)公(gong)司在資本市場的表現。

從上(shang)圖可以清晰的(de)(de)看出(chu)，蘋(pin)(pin)果(guo)(guo)的(de)(de)股(gu)(gu)(gu)價從2009年(nian)(nian)開(kai)始一(yi)路(lu)高歌，節節攀(pan)升。連很(hen)少觸碰(peng)高科技股(gu)(gu)(gu)和網絡股(gu)(gu)(gu)的(de)(de)股(gu)(gu)(gu)神巴菲特都在(zai)2016年(nian)(nian)開(kai)始大筆買進蘋(pin)(pin)果(guo)(guo)公(gong)(gong)司(si)股(gu)(gu)(gu)票(piao)(piao)。巴菲特旗下的(de)(de)伯克(ke)希(xi)爾(er)(er)·哈(ha)撒韋公(gong)(gong)司(si)16年(nian)(nian)5月(yue)披(pi)露(lu)的(de)(de)信息中(zhong)出(chu)現了(le)蘋(pin)(pin)果(guo)(guo)股(gu)(gu)(gu)票(piao)(piao)的(de)(de)身影，但當時(shi)只持(chi)有981萬(wan)股(gu)(gu)(gu)的(de)(de)蘋(pin)(pin)果(guo)(guo)股(gu)(gu)(gu)票(piao)(piao)，然而從16年(nian)(nian)三季(ji)度開(kai)始，伯克(ke)希(xi)爾(er)(er)就開(kai)始大舉買入蘋(pin)(pin)果(guo)(guo)公(gong)(gong)司(si)股(gu)(gu)(gu)票(piao)(piao)，在(zai)2016年(nian)(nian)年(nian)(nian)底已(yi)持(chi)有6120萬(wan)股(gu)(gu)(gu)的(de)(de)蘋(pin)(pin)果(guo)(guo)股(gu)(gu)(gu)票(piao)(piao)。而在(zai)17年(nian)(nian)2月(yue)27日的(de)(de)一(yi)次訪談中(zhong)，巴菲特透露(lu)在(zai)蘋(pin)(pin)果(guo)(guo)2017財年(nian)(nian)一(yi)季(ji)度財報發布之前，伯克(ke)希(xi)爾(er)(er)所持(chi)有的(de)(de)蘋(pin)(pin)果(guo)(guo)股(gu)(gu)(gu)票(piao)(piao)翻了(le)一(yi)番，目前已(yi)持(chi)有1.33億股(gu)(gu)(gu)的(de)(de)蘋(pin)(pin)果(guo)(guo)股(gu)(gu)(gu)票(piao)(piao)，已(yi)成為蘋(pin)(pin)果(guo)(guo)公(gong)(gong)司(si)第二大股(gu)(gu)(gu)東。此時(shi)喬(qiao)布斯已(yi)經離開(kai)多年(nian)(nian)。我們不(bu)得不(bu)承認喬(qiao)布斯對蘋(pin)(pin)果(guo)(guo)公(gong)(gong)司(si)及(ji)整個(ge)科技界的(de)(de)貢獻，是劃(hua)時(shi)代(dai)的(de)(de)創新(xin)！但我們把視線投向另外一(yi)個(ge)人：庫(ku)克(ke)！

  庫克(ke)加(jia)入蘋(pin)果(guo)前，這家公(gong)司已經深陷危(wei)機(ji)，營(ying)(ying)業收入從(cong)1995年(nian)的110億(yi)美(mei)元下滑到1998年(nian)的60億(yi)美(mei)元，外界評價認為(wei)，正是(shi)由于喬布(bu)斯的回歸(gui)以及(ji)庫克(ke)的及(ji)時加(jia)盟，才(cai)將蘋(pin)果(guo)從(cong)危(wei)機(ji)中拯(zheng)救出來。 在這一過程中，庫克(ke)在蘋(pin)果(guo)內部的角色也變得愈加(jia)重要，2007年(nian)初，庫克(ke)開始主管蘋(pin)果(guo)全部的運營(ying)(ying)業務，到2009年(nian)，他被(bei)正式任命為(wei)運營(ying)(ying)官，在喬布(bu)斯身體(ti)狀(zhuang)況日益(yi)惡化(hua)的情況下，庫克(ke)實際(ji)上擔(dan)負(fu)了蘋(pin)果(guo)公(gong)司日常運營(ying)(ying)總負(fu)責人(ren)的角色。

庫(ku)克來到蘋果后(hou)，做(zuo)的第一(yi)件事就是對電腦制造業(ye)務進行優化(hua)，并采取了一(yi)系列措施降低(di)存貨，完善供(gong)應鏈管理。蘋果的制造部(bu)門曾經效率低(di)下，一(yi)個(ge)有名的例子是，公(gong)司把從亞洲(zhou)運(yun)去的電腦部(bu)件在歐洲(zhou)愛爾蘭一(yi)家工廠(chang)里組裝成筆(bi)記(ji)本，然后(hou)再將其中很大一(yi)部(bu)分又運(yun)回(hui)亞洲(zhou)市場(chang)銷售。

同時，公司把原來 15 種以(yi)上的產(chan)品(pin)(pin)樣(yang)式削減(jian)成 4 種基本的產(chan)品(pin)(pin)樣(yang)式，并盡可(ke)能(neng)使用更(geng)多(duo)標(biao)準(zhun)化部(bu)件，從而大(da)大(da)地減(jian)少(shao)了產(chan)品(pin)(pin)生產(chan)的零部(bu)件的備用數量(liang)以(yi)及半成品(pin)(pin)的數量(liang)，能(neng)夠將精力更(geng)集中于定(ding)制產(chan)品(pin)(pin)，而不是為大(da)量(liang)的產(chan)品(pin)(pin)搬運(yun)存貨。

這是一(yi)(yi)(yi)次偉(wei)大的(de)(de)攜(xie)手(shou)合作！從2009年開(kai)始(shi)，蘋果開(kai)始(shi)了高(gao)速發(fa)展(zhan)的(de)(de)階段，這從蘋果公司(si)的(de)(de)市(shi)值上面(mian)可(ke)以(yi)體現(xian)出來。一(yi)(yi)(yi)般來說，類(lei)似于這種企(qi)(qi)業，核心競爭力來源于三方面(mian)：品(pin)牌(pai)和(he)營銷(xiao)+產(chan)品(pin)+供(gong)應(ying)鏈(lian)。一(yi)(yi)(yi)家企(qi)(qi)業把其中的(de)(de)一(yi)(yi)(yi)方面(mian)做到好，另外兩方面(mian)只要不是太差，公司(si)都會高(gao)速發(fa)展(zhan)。而喬布斯和(he)庫(ku)克(ke)的(de)(de)聯手(shou)，將產(chan)品(pin)和(he)供(gong)應(ying)鏈(lian)的(de)(de)競爭力展(zhan)現(xian)得淋(lin)漓盡致！

  其次我們(men)再來(lai)看一個案例。這家企業位(wei)于深(shen)圳，規模(mo)上不能和蘋果(guo)相比，月度營業額大概在4000萬(wan)左右，我們(men)去這家公(gong)司(si)做(zuo)輔導的(de)時(shi)候(hou)，公(gong)司(si)老板正準備(bei)擴建倉(cang)庫（原來(lai)的(de)倉(cang)庫面積已經(jing)夠大，將近10000萬(wan)平方），與(yu)老板溝通后，我說先(xian)別急著擴建，等(deng)我們(men)調(diao)研完(wan)后再決定。

經過(guo)近一個月(yue)的(de)深入(ru)調研，我(wo)們了解到：1、這家公司(si)(si)包含內(nei)(nei)銷和外(wai)貿，其中內(nei)(nei)銷占(zhan)比92%左(zuo)(zuo)右，外(wai)貿占(zhan)比8%左(zuo)(zuo)右，內(nei)(nei)銷走(zou)的(de)是(shi)庫(ku)(ku)存(cun)式銷售(shou)(shou)，走(zou)渠(qu)道(dao)，外(wai)貿走(zou)的(de)是(shi)訂(ding)單式銷售(shou)(shou)；2、公司(si)(si)月(yue)均(jun)營業額(e)在(zai)4000萬左(zuo)(zuo)右，呈現增(zeng)長趨勢；3、庫(ku)(ku)存(cun)金(jin)額(e)占(zhan)1.1億元（含成(cheng)(cheng)品、半成(cheng)(cheng)品、原材料(liao)、呆(dai)滯(zhi)品），但內(nei)(nei)銷卻老(lao)是(shi)欠貨；庫(ku)(ku)存(cun)周(zhou)轉(zhuan)極度緩(huan)慢(man)，倉(cang)庫(ku)(ku)呆(dai)滯(zhi)品到處(chu)都是(shi)，庫(ku)(ku)存(cun)結構及其不合理。看(kan)到以上(shang)問題，我(wo)們找老(lao)板溝通，倉(cang)庫(ku)(ku)不用(yong)擴建，應該(gai)把(ba)公司(si)(si)供(gong)應鏈優化放在(zai)上(shang)面，要(yao)降低庫(ku)(ku)存(cun)金(jin)額(e)、提高周(zhou)轉(zhuan)率。

通(tong)過調研，我們發現公司存在(zai)以下問題(ti)：

1、客戶(hu)多而雜，有的客戶(hu)一(yi)年的采(cai)購額(e)不(bu)到1萬，沒有對客戶(hu)進行(xing)分類管理；

2、市場部給出的銷售預測準確率很低，只有30%左右，對后端影響很大；

3、產品設(she)計過程中沒有考慮共用模塊的開發(fa)，隨意性大(da)；

4、物料(liao)選(xuan)(xuan)型時根據工程(cheng)師個人喜好選(xuan)(xuan)擇，物料(liao)種類多；

5、研發(fa)部(bu)門只管(guan)開發(fa)，產品退市沒有人管(guan)，銷量下滑了，庫存還一大堆(dui)；

6、產品(pin)沒有進(jin)行分類管理，眉毛胡(hu)子一(yi)把抓(zhua)；

7、PMC很被動，天天救(jiu)急(ji)，沒有形成適合(he)公司的(de)計劃決策(ce)模型(xing)；

   ..................等等。

接下(xia)來，我們在這家公司(si)進(jin)行了(le)為(wei)期(qi)一年的改善(shan)。從以下(xia)方面進(jin)行了(le)輔導優化：

項(xiang)目(mu)開展初(chu)期，我們成立了呆滯(zhi)品(pin)處理小(xiao)組，由PMC牽頭，市場(chang)、研發、工程、生產、品(pin)質、采購共同(tong)參與，一方(fang)面對(dui)呆滯(zhi)品(pin)進行處置(zhi)，另外一方(fang)面也通(tong)過(guo)呆滯(zhi)品(pin)的處置(zhi)及原因(yin)分(fen)析，達到對(dui)團隊(dui)進行共同(tong)培(pei)訓和教育(yu)的目(mu)的，為后續(xu)各個模塊工作(zuo)的推動奠定基礎。項(xiang)目(mu)結束后，公(gong)司的響應速度比原來提升約40%，交(jiao)付周(zhou)期縮短26%，庫存金額由原來的1.1億降(jiang)低到6100萬(wan)(wan)，到2016年，已經降(jiang)低到3000萬(wan)(wan)，公(gong)司已經走上了良性運轉的軌道(dao)。

通(tong)過上述兩個(ge)案例(li)，我們基本可以(yi)比(bi)較清晰的(de)(de)看出，供應(ying)鏈管理對企業(ye)的(de)(de)重要性(xing)。它(ta)不同于傳(chuan)統的(de)(de)PMC管理，是一個(ge)集成(cheng)模塊，包含的(de)(de)內容更加廣泛，涉及的(de)(de)職能和流程也更多。未來(lai)企業(ye)的(de)(de)競(jing)爭(zheng)(zheng)必然會更加激烈，如何在(zai)競(jing)爭(zheng)(zheng)中立于不敗之地，關(guan)(guan)鍵不在(zai)于市場環境(jing)如何變化(hua)，關(guan)(guan)鍵在(zai)于企業(ye)自身(shen)的(de)(de)競(jing)爭(zheng)(zheng)力(li)的(de)(de)打造！即使是極端惡劣的(de)(de)經濟環境(jing)下，我們依然發現有(you)很多公司活(huo)得很好，甚至(zhi)于在(zai)持續增(zeng)長！

2017年，愿中國更多的制造型企業(ye)關注(zhu)和進行供應鏈(lian)的優化(hua)、關注(zhu)企業(ye)自(zi)身(shen)競爭力的打造！