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一、 存在問題

　　1、 公司每年(nian)(nian)定戰略目(mu)標，但只有(you)老(lao)板和(he)幾位核心高管知道，且連續三年(nian)(nian)未達成(cheng)；

　　2、 產(chan)品(pin)銷售單價下(xia)(xia)滑(hua)，生產(chan)成本上升(sheng)，單品(pin)利(li)潤下(xia)(xia)滑(hua)，公(gong)司盈利(li)能力(li)下(xia)(xia)滑(hua)嚴重；

　　3、 公司高(gao)層忙于處(chu)理異常(chang)，很少關(guan)注經營經果；

　　4、 職能式組織架構(gou)，部(bu)門之間溝通(tong)協調困難，推諉扯(che)皮(pi)情況嚴重(zhong)；

　　5、 有公司級的財(cai)務(wu)報表，也(ye)有各項成(cheng)本構(gou)成(cheng)明細，但各部門負責人(ren)都認為(wei)目前的成(cheng)本是(shi)合(he)理的，已經控制的很(hen)好了，沒有下降空間，有些成(cheng)本甚(shen)至還(huan)要(yao)進一步提升(sheng)；

　　6、 老員(yuan)工(gong)成長慢，跟不上公司發(fa)展速度，外(wai)聘管理人員(yuan)溶入不了團隊，管理人員(yuan)更換(huan)頻繁；

二、 改善實施動作

　　1、 梳理、完善(shan)、優化公司使命(ming)、愿景、核心價值觀、行業準則，并持續宣導，培(pei)訓；

　　2、 公司(si)級、各事業(ye)部年度(du)經營計劃

　　3、 調(diao)整公司(si)組織(zhi)架構，由(you)職能式組織(zhi)架構調(diao)整為事業(ye)(ye)部制組織(zhi)架構，明確各事業(ye)(ye)部的責、權、利(li)

　　4、 關(guan)鍵崗位(wei)族(zu)全面(mian)崗任匹配度分析，全面(mian)了解(jie)關(guan)鍵崗位(wei)族(zu)員工優缺點；

　　5、 針對(dui)關鍵職務族人(ren)(ren)員分析結果，制定針對(dui)性培訓輔導方案，培養(yang)巴長、部門會計等關鍵職位(wei)族人(ren)(ren)員；

　　6、 數據體系完善、優化，并IT固化；

　　7、 各事(shi)業(ye)部收入、成本、利潤獨立核(he)算機制討論(lun)、實施、完善；

　　8、 各事業部成本控制方案討論實施

　　9、 各事業部成本控制方(fang)案PK評比，總結；

　　10、 自運營(ying)機制(zhi)導(dao)入；

三、 項目成果（第一期）

　　在以下方(fang)面取得成果：

　　1、 公司高(gao)層(ceng)、中層(ceng)、基(ji)本價值觀(guan)高(gao)度統一；

　　2、 公司企(qi)業(ye)文化清晰明確(que)，提倡什(shen)么、禁止什(shen)么清楚(chu)明了；

　　3、 組織架構調(diao)整實施，責、權(quan)、利下(xia)放至各事業部(bu)

　　4、 事業(ye)部實(shi)現獨立財務核算

　　5、 事(shi)業部內(nei)各阿米巴實現獨(du)立財務核算

　　6、 人才培養機制初步形成(cheng)；

　　7、 持(chi)續降(jiang)低(di)成(cheng)本的自主運營機制初(chu)步建立(li)；

　　8、 公司利潤率(lv)提(ti)升(sheng)5%，凈利潤提(ti)升(sheng)80%。

四、 模式沉淀

　　1、 企業核心文(wen)化、行(xing)為準則(ze)沉淀；

　　2、 數據化體系沉淀；

　　3、 人才培養機制(zhi)固化；

　　4、 自(zi)運(yun)營機制初步形成；